我國企業并購中的跨文化管理問題探析

隨著我國經濟的持續發展，國力不斷強盛，中國越來越多的企業“走出去”，實施跨國經營，尤其近年來，我國企業開始實施跨國并購，并成為中國企業實施國際化經營的主要方式。隨著中國企業海外并購及其風險的加劇，文化整合問題日益凸現。TCL并購法國阿爾卡特和湯姆遜公司后，經營虧損、企業整合困難重重一直困擾著TCL集團公司。近年來，我國企業跨國并購中出現的文化矛盾及跨文化整合問題已經成為我國企業在“走出去”過程中亟待解決的重要問題。

一、文化難以融合是許多企業并購失敗的重要原因

諾貝爾經濟學獎金獲得者、著名經濟學家斯蒂格利茨說過：“縱觀世界企業發展史，那些大企業無一不是通過兼并收購發展起來的”。20世紀80、90年代，發生在發達國家間的跨國并購愈演愈烈，并購已經成為國際投資的主要方式。然而，企業并購不一定意味著企業跨國經營的成功。據統計，在過去20年里，國際上大的企業并購重組案例中，并購的成功率很低。另美國默瑟管理咨詢公司對30多次企業的并購所作的調查結論是大多數并購以失敗而告終。研究還發現，造成并購失敗與并購后經營業績不佳的主要原因就是并購企業難以進行有效地管理整合與文化整合。因為企業的文化沖突會影響到企業系統有效地運行，進而影響到并購后企業的經營績效。如德國奔馳—戴姆勒公司和美國克萊斯勒兩個巨型汽車公司在合并之后并沒有實現預期的規模化以提高效率，反而造成業績下滑。我國的TCL集團收購法國阿爾卡特和湯姆遜公司后陷入了經營業績不斷下滑的困境，反映出跨國并購所潛伏的巨大風險和危機。相反，很多成功的并購企業正是由于高度重視并購企業文化和管理的融合，才能通過并購來構建更高層次的核心競爭力，在市場上立于不敗之地。美洲銀行、思科和GE公司等公司長期以來的主要運作模式是以并購謀求發展，并購已經成了這些公司的主要運作模式和核心能力。可見，并購后對被并購公司進行妥善而有效的文化整合對并購的成敗是至關重要的。中國企業的海外并購后面臨的不僅是兩種企業文化的沖突，而且是中西方文化的差異和矛盾。

二、加強跨文化管理，進行企業的管理整合與文化整合

1.正確認識和對待文化差異，加強東道國文化及民俗風情的研究。文化差異是一把“雙刃劍”，它既可以給企業帶來激勵和活力，可以實現優勢互補，不斷創新，但也會給企業帶來巨大的沖突。如果文化整合成功的話，可以給企業由此形成獨特的競爭優勢，利用文化差異，催生新思想和新活力。有效的跨文化管理使企業具有多元文化元素和國際化的理念，易于突破有限的本土空間，員工接受來自不同文化的知識精華，能夠形成新觀點、新思維，跨文化管理能夠激發企業的技術及管理創新，提高企業適應復雜國際市場環境的靈活應變能力。惠普與康柏的文化整合就是一個典型例子。惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊。而康柏是一個年輕的計算機制造商。康柏的企業文化更注重于以業務為導向，它操作靈活，決策迅速，不太看重程序，看準了就行動。在整合兩種企業文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發揚了康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。

如果企業難以實現文化的融入或融合的問題，使企業的溝通與交流經常會出現誤解，決策難度增大。因此，為避免文化難以整合帶來的經營風險，企業加強跨文化管理就必須重視和加強對東道國文化的研究，入鄉隨俗，尊重東道國的文化，學習本土語言，了解本土文化、信仰及民俗風情，有效地進行文化溝通，規避跨國經營風險，提升企業的國際競爭力。

2.設立文化整合機構，加強跨文化管理的組織領導。企業應設立跨文化管理組織，負責并購企業的文化沖突及整合管理，小組成員可由并購雙方選派有企業文化管理經驗和影響力的人員組成。該機構負責組織和領導企業文化整合的管理與運作。明確職責權力，對文化整合問題進行調查研究。分析雙方企業之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，加強對企業跨文化管理的全面了解和掌握。

3.加強跨文化培訓，實現企業管理整合目標。通過跨文化培訓增進彼此之間國家文化和企業文化的了解，并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。

首先，樹立跨文化意識和多元化文化意識，克服文化偏見，學會尊重對方文化，增強對東道國文化的認識。同時，并購企業對彼此之間的文化有所了解并形成正確的認識，雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合十分重要。

其次，通過文化敏感性訓練，建立共同的價值觀，幫助企業塑造良好的企業文化。通過學習東道國文化、語言和民風民俗，提高跨文化溝通及文化沖突處理的技能，促進企業管理效率的提高，強化團隊精神和企業的凝聚力。

第三，通過跨文化培訓，幫助企業高層管理者認清市場，進行正確的市場定位和市場細分，開展有效地經營策略，促進企業本土化戰略的實施。

4.制定穩定人力資源政策，形成拴心留人的激勵機制。人才是企業立足之本，發展之源。成功的并購戰略，應將人員的整合放在并購戰略的首位。如思科公司和我國聯想集團都是基于是對被并購企業人員和文化整合的高度重視，才取得了并購的巨大成功。由于企業并購往往會造成人才的大量流失，會對企業長期發展造成嚴重后果，一般情況下并購企業的人才流失率是正常流失的數倍。因為某些員工擔心新環境下的適應問題，由于兩種企業制度文化在整合時產生的摩擦而引起的。因此，留住人才、穩定人才從而減少由于并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。

為此，并購企業應制定穩定的人力資源政策，重視人才，給他們繼續發展的機會，還應采取更好的任用條件和激勵措施，制定詳細的人才留任措施，形成拴心留人的激勵機制。使得留任人員有工作干勁，有激勵和保障待遇。這樣就可以利用最少量的投資獲得了被并購企業潛在的巨大收益和大量的專業人才并最終獲得巨大的成功。

（作者單位：中石化集團河南油田文體中心）