非常６＋１，中國地板“產業鏈”突圍

中國地板行業自誕生之日起就進入充分競爭狀態的產業，500億元的市場容量吸引了5500家企業參與角逐。中國地板行業是一個缺乏戰略和憂患意識的行業，主要表現在經營方式盛行跟進模仿，發展戰略上行動遲緩。面對2008年國際經濟環境出現的逆轉，面對中國制造面臨前所未有的困境，思考中國地板行業乃至中國制造的發展道路就顯得尤為迫切。

第一部分

中國地板行業的發展階段簡述

一個行業的發展往往需要經過自然競爭階段、充分競爭階段、寡頭競爭階段，這一發展規律同樣適合中國地板行業。

第一階段：自然競爭階段（1994至2005年）

在中國經濟的高速增長的大背景下，得益于城市化進程和房地產行業快速發展帶來的居民消費需求的釋放，地板行業在過去的14年間保持了快速成長。在這個階段，競爭屬于原始狀態，各主要企業在各自的領地內發展，互不侵犯。由于市場需求的真實存在和供給的相對不足，這一時期進入地板領域的企業大都獲得了高速發展。但這種增長是機遇型增長，而非企業綜合競爭力的結果。

第二階段：充分競爭階段（2005至2010年）

受國際出口遇阻和國內房地產等行業不景氣等外部環境影響，地板行業增速逐步放緩，行業整體出現供過于求的局面。企業間出現交叉競爭格局，紛紛進入其他競爭對手所在的細分領域，競爭更加慘烈。這一階段屬于企業間此消彼長的零和博弈，需求既定的情況下，一家企業的增長往往是以其他企業的衰退為代價的。

在這個階段，地板行業切實感覺到競爭壓力的存在，感覺到經營風險逐漸增大，感覺到運營水平與時俱進的必要性。

在這一階段對于大多數地板企業而言，風險要大于機遇。運營水平相對較高或者戰略革新成功的企業，在此階段內繼續保持上揚的勢頭；而運營水平落后的企業，往往短期平緩維持，如不變革，最終難逃急劇下滑的厄運。在這一時期，行業競爭從產品競爭逐漸發展為資本和產業鏈競爭，資本和資源的作用越來越突出。

第三階段：寡頭競爭階段（2010年以后）

經過完全競爭階段的擠壓式增長后，大多企業被邊緣化，逐步被淘汰。地板行業最終將會步入穩步發展階段，此階段行業集中度將大幅提高，行業前10名的市場份額將迅速提升。企業內部管理將越來越精益化，企業也將拿出更多的資源投入研發和服務，行業門檻逐漸提高。此階段競爭的方式有所變換，價格競爭退居次要位置，企業規模、服務水平、技術創新、資源和資本等領域將逐漸成為領先企業角力的重點。

第二部分

完全競爭階段的尷尬

可以用“市場巨大、戰略缺乏、無序競爭、模仿趨同”來對這一階段的地板行業特性加以概括。制造為主、模仿盛行、戰略缺失、不重品牌，這些現象是一個成長型行業都普遍存在或者都必須經歷的過程，很難依靠企業個體去改變，這是可以理解的。但是對于“模仿”這種不思進取的行為，在行業發展初期，可以容忍。但是，在行業發展十多年后，當“模仿跟進型”企業占據行業主體時，這不僅制約了行業成熟化的進程，同時也限制了“模仿跟進型”企業自身的發展。

造成“模仿趨同”的原因：

（1）業內多數企業并未設置研發機構，技術創新能力極度貧乏，多依靠第三方轉讓技術進行生產制造。而這些技術由專利持有者轉讓給多家，結果市場上各家企業的產品出現“無差異化”，大企業發展不起來小企業死不掉。

（2）地板行業沒有戰略，追求短期運營效益。地板企業一直信奉的營銷思想是標桿思維，追求運營效益的最大化。運營效益意味著在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。地板企業一直關注競爭對手的幾項關鍵的運營活動，然后盡可能地模仿甚至企圖超越。

（3）最終的結果無非是企業的運營成本急劇上漲，利潤迅速下降。大小企業都沒有足夠的資源和動力進行科技創新，中國地板行業一直在低端徘徊賺取微薄的加工費用，高附加值的技術專利等受制于人。

在完全競爭階段，地板行業整體表現為：小企業死不掉，大企業發展不起來，市場集中程度仍然較低，企業過得都比較痛苦。橫向對比歐美國家的知名地板企業，擁有品牌、技術、市場份額和產業鏈資源的優勢，我們發現這一階段中國企業在高附加值領域長期止步不前。所幸，在這一階段少數大型企業憑借資本和資源優勢，逐步開始打造產業鏈，并已顯現出巨大的發展潛力。

第三部分

非常6+1，中國地板“產業鏈”突圍

如何實現中國地板行業升級？通過研究制造業的發展歷史，我們發現作為資源性行業的中國地板企業要真正成為百年老店，在全球競爭中脫穎而出，必須進行產業鏈突圍。什么叫做產業鏈突圍呢？以中國出口玩具芭比娃娃為例：我們制造的過程當中，利用廉價的勞動力和自然資源，制造出價值1美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪的零售價格是9.99美金。從1元美金升值到10元美金的過程當中，10減1，這9元美金的價值是從哪里來的？如何抓住這最重要的9美元正是中國企業要認真考慮的產業鏈突圍。

產業鏈的“非常6+1”

中國的制造業，對外拖欠原料和組件貨款，對內產消耗基礎生產資料、延長勞動時間等等，可謂“不擇手段”，然而放在全球產業鏈的視角下，只不過是只針對一美金這部分做文章，在最不賺錢的領域壓榨。這種競爭完全忽視了產業鏈競爭“非常6+1”的特點。偏安于“加工制造”環節，忽視其他最賺錢的6大環節：原料采購、產品設計、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，這樣必將在全球競爭中失去優勢，因為恰恰是這6大環節創造出了9美金的價值，這6大環節正是整條產業鏈里面最有價值能夠創造出最多利潤的一環。不過在現在的全球競爭格局下，這些環節中幾個最關鍵最賺錢的環節，幾乎都不被我們中國企業所控制。

圣象：地板行業“非常6+1”樣本

圣象集團是地板行業少數意識到并已初步實踐了產業鏈價值的企業，很好地為我們展示了產業鏈的威力，具有借鑒意義。

地板行業是資源性行業，地板行業的競爭實質是資本和資源的競爭，特別是在全球原材料價格高漲的背景下，誰掌握了資源誰就掌握了話語權。圣象集團作為中國地板行業品牌和渠道的絕對領先者，深刻洞察地板行業的發展趨勢，早在2002年就開始向產業的上游進軍，掌握了150萬畝速生林、10多家地板工廠和2000多家零售終端，逐步完成了從速生林——設計及技術中心——基材工廠——地板工廠——物流中心——分公司（批發）——專賣店（零售）整條產業鏈的布局。

2008年3月，國家統計局信息中心發布數據顯示：圣象地板連續12年蟬聯地板行業全國銷量第一。2008年6月2日，由世界品牌實驗室與世界經理人周刊聯合評估的“中國品牌500強”榜單公布：圣象品牌評估價值70.85億元，這是繼2004年以來圣象品牌價值第五次榮登中國建材行業榜首，產業鏈的威力無需多言。

（1）國內領先的速生林資源：

作為中國林產工業的大型企業，圣象集團先后設立了2億元的育林基金，目前圣象已經擁有150萬畝的人工速生林基地，并以啟動了700萬畝人工速生林計劃。通過簽訂造林協議，向農戶分期支付木苗款，同時簽訂20年的收購協議。蓬勃的木業經濟不僅增加了農民的收入，發展了當地經濟，而且增強了圣象在資源價格長期居高背景下的成本控制能力。作為中國木業行業的領導者，圣象向產業鏈上游擴張的戰略不僅打造了完整的產業鏈，也為行業的可持續發展探索出了一條實際可行的道路，使地板行業能夠適應國際大環保和原材料價格不斷上漲的趨勢。

（2）設計及技術中心：

圣象集團依靠三個途徑獲得全球領先的技術專利：一方面通過自身技術人員的攻關，獲得了中國地板行業最多的技術專利。目前圣象在歐洲和美國的研發中心正在籌建中，這一舉措將保障圣象在技術方面繼續保持行業領先；另一方面通過與美國安德森和瑞典康樹等全球頂級地板商的戰略合作無償獲得技術和設計專利；第三個方面，通過有償轉讓等方式從全球專利技術所有者手中購買專利使用權等。2008年，圣象集團又投入1000萬元用以自主型技術研發，繼續掌握技術主導權。

（3）亞洲第一的地板工廠群：

圣象及其股東擁有亞洲第一的地板制造能力，龐大的產能也成就了圣象集團的行業領先地位。目前圣象擁有6家基材工廠，具有年產125萬立方米的地板基材生產能力；擁有7家地板工廠，具有年產4000萬平米木地板生產能力。圣象對設備和原材料的管理堪稱典范，為確保產品品質，圣象的機器設備和主要配料全部選擇國際頂級供應商。在增加成本和降低品質之間，圣象毫不猶豫地選擇前者，“百年大計，品質第一”是圣象不懈的追求。

（4）亞洲最大的分銷網絡：

目前圣象在全國擁有40家分公司和2070家專賣店，擁有中國地板行業最強大的銷售網絡，專賣店遍布全國各地。西起長江源頭，海拔4600米的沱沱河流域，北至與蒙古國接壤的黑河流域，南抵海南三亞地區都能找到圣象的專賣店。如今，無論置身何處，消費者都能感受到圣象致力于提升百姓家居生活水平的不懈努力，能夠體會到購買好地板的便利和服務的便捷。借助完善的銷售和售后服務網絡，截至2007年已有累計1億平米圣象地板進入了熱愛生活的消費者家中。

（5）貫通行業上下游的產業鏈的價值：

圣象集團原有的兩大股東分別是新加坡上市的亞洲創建和深圳上市的大亞科技，兩家公司都是木業上游產業集團，掌握著大量林業資源和加工工廠。2008年4月通過股權轉讓形式，大亞科技集團與圣象集團合并，圣象集團總經理出任大亞科技集團董事總經理。這次股權轉讓的意義并非數字本身，更大的意義在于實際上革命性地完成了中國木業產業上下游兩大最具實力的企業集團資本和資源的整合。從此圣象集團專注于品牌和銷售領域，大亞科技集團專注于生產領域和林業資源控制，分工協作進軍國際木業市場。

相對于國內其他知名地板品牌引入國外風險投資的做法，圣象集團選擇了產業資本之間的合并聯盟，這一策略似乎更加穩健。產業的資本屬性和運營目標決定了：產業資本并非單純的投資資本，其目的是對一定數量的行業企業的控股或完全所有，通過產業鏈整合，形成規模化的集成效應，從而獲取利潤，與金融資本獲取短期投資收益不同，產業資本獲取的是長期運營收益。正因為如此，產業資本的整合行為可以對行業施加橫向規模化與縱向一體化的雙重作用，將對地板行業的發展產生更深遠的影響。

（6）令人敬畏的產業鏈：

完成產業鏈布局的圣象擁有令競爭對手敬畏的實力，我們設想：假如行業發展出現重大轉折，圣象集團的全國專賣店全部虧損，即圣象的銷售網絡出現問題，但圣象還可以憑借全國最大的生產工廠系統獲得制造利潤；假如圣象集團的全國工廠全部虧損，即圣象生產領域出現問題，圣象仍可以通過全國最大的銷售網絡獲得商業利潤……“假如”畢竟只是一種設想，由于控制了產業鏈所有的關鍵環節，圣象集團在采購環節擁有了最低價格的原料、在設計環節擁有了低成本的工藝、在制造和物流環節擁有規模化的成本優勢、在銷售環節擁有國內最強大的經銷網絡等，圣象出現虧損的概率遠遠小于行業平均水平。

由于整條產業鏈所有利潤盡歸圣象，面對激烈的行業競爭即便某一環節出現虧損，也只是圣象系統內的利潤分配問題。我們設想，如果圣象在出售給其他競爭對手地板基材時（備注：圣象及其股東大亞科技是國內最大的板材供應商，國內大部分知名企業都是其原料采購商）抬高價格10%，在地板銷售環節降低價格10%。試問：其它企業如何參與競爭？

這就是產業鏈戰爭的威力，贏得了產業鏈就贏了全局！完成產業鏈整合的圣象，大大降低了經營成本并提高了抵御風險的能力，將產業鏈里創造9美金的最有價值的六個環節牢牢掌控在自己手中，最終將贏得全球競爭的勝利。