ＣＭＯ幸存者

祝賀你榮任首席市場官——我們對此深表同情。在公司苦熬了多年，夢寐以求的職位終于到手了，公司的經理、運營部門和工作流程都已經融入你的骨血。或者你是臨危受命，成了解救公司危機的空降兵，肩負著改革的重任，滿腦子重獲市場份額、提高盈利能力的新鮮想法。

無論是哪種情況，這都是你職業生涯中最有前途而同時又最危險的工作。出任首席市場官就如同管理一支籃球隊：每個人，無論多么沒有經驗，都以為自己至少比你做得好。從首席執行官到一線員工到購買產品和服務的客戶，人人都在審視營銷。如果公司業績不錯，那是你分內的事；如果公司情況不妙，你就得承擔更多的罵名。

無論你要實現的目標是什么，最好速戰速決，如果近期公司銷售數據卓有成效，你最好在兩年內洗手不干。“蜜月短暫，”Spencer Stuart研究公司專門負責首席市場官任命的咨詢師格雷格·韋爾奇說，“上任的前3個月你的名聲和人們對你的看法就形成了。”

有沒有能讓首席市場官生存的魔法規則呢?我訪問了曾任職通用電氣、可口可樂、雅虎、Allstate、沃爾瑪、戴米勒一克萊斯勒、Financial Engines和Korn/Ferry International的首席市場官們，請他們回憶、總結最有效的生存技巧和經驗教訓。他們的回應是：一點溝通，大有幫助。

確實，溝通非常重要。

來去匆匆

作為首席市場官，你不要奢望一次只做一件事，尤其是上任之初。實際上，很后可能一上任就面臨危機：品牌失去了魅力，營銷活動失敗，市場份額下降，這一切讓你的前任丟了飯碗。“大部分首席市場官的職位空缺，不是因為現任被挖走了，而是高層對他們失去了信心，希望換人。”韋爾奇這么說。SpencerStuart的調查表明，在許多行業中，首席市場官的平均任期相對首席執行官要短得多。舉個極端的例子，食品行業首席執行官的平均任期是4年，而首席市場官只有1年。

因此，新任首席市場官要同好幾個部門迅速建立起溝通連線。

“至少在頭兩個月，你要全心傾聽，”貝絲·康斯托克說。2003年7月她被任命為通用電氣的首席市場官(10年以來第一位統領全公司營銷的負責人)。“要像海綿一樣盡可能吸取信息。”也就是要聽取許多人(包括同事、客戶、負責公司產品和服務配送的人員)，以及最重要的人——老板的意見。

最重要的就是和你的老板溝通，查爾斯·福魯特說。2004年7月，他接任可口可樂首席市場官。由于公司總裁有著強大的營銷背景，福魯特根本不用向他強調營銷的戰略重要性，但是同時這又意味著一個有著明確看法的人時刻在監督著他。“內維爾·伊斯德爾是位經驗豐富的飲料營銷人，”福魯特說，“我要經常仰仗他的經驗和學識。而且他也很愿意幫助我。”內維爾·伊斯德爾時任可口可樂總裁。

無論總裁的工作背景是什么，關鍵是你和他對營銷的目標都要知道得一清二楚。你是創造了一個營銷愿景?還是運用自己的專長調整、執行了別人制定的愿景呢?大多數首席市場官會發現這兩者他們都做了一部分，重點在實施上。“我全力以赴地了解公司的營銷愿景，找到捷徑使它復活，把理想變為切實可行的目標，找出重點。”比爾·湯普森說道。他當時是Financial Engines公司負責營銷的執行副總裁。

“你要做的不是要發展自己的想法，而是要舉起鏡子，讓還沒機會自省的公司看看自己的狀況。”湯普森說。2003年初，他加入了加州金融服務供應商Palo Alto公司，此前他是Fidelity Investments公司機構服務部負責營銷的高級副總裁。“你要吸收他們提供的信息，重新包裝后再給他們看看，可能他們從來沒有用這種方式觀察過公司。”

首席市場官的“傾聽之旅”可以引導你到公司總部以外的一線部門去，尤其是當你新加入一家公司。“多花點時間了解公司不同層次的情況，”湯普森說，“我想，能和產品工程師多多交流，從他們口中能夠了解公司的歷史，這對你很重要。”

雖然，許多新上任的首席市場官會禁不住一頭扎進公司的營銷業務馬上開展分析工作。但是，老練的市場官告誡我們，不要抱住大堆的數據不放，這是卡特·卡斯特出任軟件開發公司Electronic Arts產品營銷副總裁時得來的教訓。

“老話怎么說的?‘經驗是最好的老師，但是只知經驗之談的是傻瓜。’”卡斯特說。他從EA公司跳槽到在線珠寶零售商Blue Nile。2004年，他又成了Wal-Mart.com的營銷與銷售副總裁。“在EA，我花了太多的時間在辦公室里分析數據，我太與世隔絕了。沒有人了解我的營銷計劃，因為我不和任何人溝通。”

幸運的是，卡斯特的只重視案頭分析沒有給EA帶來致命的后果。上任3個月后，他意識到了他的局限。在老板的幫助下，他走出辦公室，開始和。一線的設計、開發人員溝通。“我的初衷是好的，但是我深陷在數據當中不能自拔，因為我覺得‘我是新來的，所以要趕快熟悉情況。’但是我是強行——而不是通過技巧——了解公司情況的。”

一旦卡斯特到了Wal-Mart.com之后，他說，“我認識到頭幾個月要盡量少呆在辦公室里，”那么他的建議是什么?“在大廳里逛逛，和人們談談，提點問題，然后著手工作。”

在一線花時間，如果得法，能夠增進和一線工人之間的感情，改善營銷的效率。20世紀80年代中期，卡斯特在百事可樂公司的必勝客得到第一份工作，那時候營銷高管們必須在公司的任何一家餐館工作一周。卡斯特在“2贈1”的營銷活動期間深入餐館，發現烤爐根本放不下兩個大號比薩餅。“后來我們改成兩個中號餅，”他說，“于是操作員知道，我們是懂行的人。”

交新友，續舊情，剪除異己

從公司內部提升上來的首席市場官也需要重要的支持者，當然動機不同：主要是強化、或者修復原有關系。在這種情況下，Spencer Stuart的韋爾奇認為重要的是給同事時間重新評價你。你可以和同事討論他們的營銷需求，讓他們有機會了解你的業績，了解你的營銷目標。這種關系還是“向那些不太友好的同事伸出橄欖枝的好機會。”他說道。

公司內提升上來的營銷負責人還有一個無價資產：對公司文化、運營和以前營銷活動的了解。“作為內部人士，你真正了解公司的歷史，能夠對公司過去的作為進行反思，”杜納維說。他在Frito-Lay工作了13年，2003年7月加入了雅虎。

可口可樂公司的高管們無疑希望這個原則也適用福魯特。他是公司13年的老員工了，在2004年他走馬上任時，公司希望他可能會給兩年里換了3任市場官的公司帶來一絲穩定感。福魯特的前任丹尼爾·帕倫伯任職不到1年就離去了。大部分觀察人士認為，帕倫伯和他的團隊進行變革對公司來說太快了。

所以，福魯特認為對像可口可樂這樣的全球公司有長期的全面了解是他的一大優勢。“作為外來人，和公司的營銷人員要打成一片是個令人生畏的重任，”他說，“我的優勢是，我經常和公司全球的營銷負責人接觸，外聘市場官往往把頭3個月時問花在熟悉情況上，而我可以走捷徑，只要和過去就認識的人重新熟悉就可以了。”

無論是外來的還是公司內部的，關鍵是要在向你報告的團隊中和公司的高層中獲得支持，尤其足首席財務官的支持。

“必須盡早評估團隊的才干，”Allstate的首席市場官喬·特立波蒂說，他可是評估和組建團隊的老手。在加入公司之前，他曾任紐約銀行首席市場官1年，在Seagram任同一職位3年。此前，他是萬事達卡負責全球營銷的執行副總裁。

特立波蒂回憶說，他評估員工的時候，注重考察他們是否有豐富的經驗背景——包括非營銷領域以外的技能。他還垂青愿意挑戰現狀、培養人才的人。所以，他會深入了解這種人的下屬，了解他們的職業生涯發展情況。當然最終他還是更看重眼見為實、耳聽為信。“第一印象不應當作為評判一個人的最終標準，憑第一印象會讓你走彎路。”

特立波蒂認為最大的錯誤就是讓人覺得你來之前的一切都是浪費時間。“一定要小心，不要給人留下傲慢自大的印象。”他說道。

杜納薇也深知這一點。她加入雅虎的時候，曾問下屬各自最大的挑戰是什么，更重要的是她還請他們提出應對這些挑戰的6個月行動計劃。這種策略能夠充分發掘團隊的善意、洞察力、記憶等優勢，而這一切都是首席市場官取得成功的要素。

在評估團隊的時候，新任首席市場官必須快速識別出哪些人不愿意在公司長久工作，要擺脫他們。這些不支持首席市場官工作的人會阻礙工作效率。“你是創新策略的領頭人，團隊成員要和你同心協力，才可能取得成功。”克萊斯勒集團前負責營銷的副總裁吉姆·施羅爾說，“如果想擺脫掉幾個人，動手要快。”

2003年5月，施羅爾離開了克萊斯勒。他真希望當時能夠迅速擺脫掉團隊中那幾個老唱反調的人。“如果能夠回到從前，我是會這么做的。”他說。“有些人永遠不會和你成為同道人。他們就像是系統中的抗體。要推動工作，每個團隊成員都必須加入執行行動才行。”

少承諾，多做事

良好的溝通能讓你掌握另一個重要的生存技能：期望值管理。

新走馬上任的首席市場官經常被看作炙手可熱的商品，眾人指望他的作為給公司帶來立竿見影的影響。所以許多首席市場官上任的第一招盡人皆知：更換廣告代理。然而富有經驗的營銷高管認為，更好的策略卻是調整人們的期望值，使其變得更容易滿足。

“首席市場官失敗的原因是因為他們常常被當作具有回天之力的人，能夠挽救公司的局面。”Allstate公司的特立波蒂說。要避免陷入這種命運，他認為“應當開誠布公地談談。對哪些行得通，哪些行不通，人們也許一直存有先入為主的看法。”

有時候，成功管理期望值甚至從上任之前就開始了。“我會利用面談作為期望值管理的第一步，搞清楚上任后要完成的任務是什么。”雅虎的杜納薇說，“這樣就能幫助我把自己的期望和別人對我的期望統一起來，避免人們對我產生過高的期望。”

適度的期望值還意味著不用馬上做好一切——無論前景如何。“如果首席市場官想做到面面俱到，結果就會要了自己的命。”沃爾瑪的卡斯特說。“不要怕說出‘我現在不想管這攤事’這種話，如果你說你能做成哪些事，而又真的做到了，其他機會遲早會回到你的手中。”

2004年，當卡斯特在沃爾瑪開始工作的時候，他希望能把銷售與營銷和現場幾個功能整合起來，這樣產品故事信息就能夠通過廣告和銷售現場這些渠道清晰地傳遞給顧客。“但是我沒有把這個想法告訴首席執行官，我知道必須先要把許多其他的事做好。”他說。1年多以后的2005年，首席執行官約翰·弗萊明主動提議把銷售部劃歸卡斯特管理。

保持合理的期望值是一方面，把握住那些快速見效的機會，更能幫助剛上任的首席市場官在公司里樹立起威信。聲譽本身不能帶來成功。要獲得人們的信任和尊重，就必須把你做出的承諾變為現實。這可能是最難把握的一點。

“要在短期效益和長期效果間保持平衡，”考斯托克說，“有些人認為，營銷只是夢想未來，”所以她補充說必須要取得幾個短期效益，這樣才能說“‘我能向公司證明營銷是有效的’，一定要取得短期的成果，才能建立自信，取得他人的信任。”

短期行動只有能夠解決真正問題，而不是做做樣子，才有效。這些行動不一定規模龐大，可以是精簡流程，或是調整某個產品的促銷方式，但無論如何一定要動真格的。

如果幾個短期行動取得了成功，再加上公司因此產生的支持，你的工作天地就更寬廣，對公司的長期成功會產生更大的影響。

“一定要有一些立竿見影的建樹，”唐斯皮特納說，他是Korn/Ferry International調研公司的市場官。“就像繼承了一棟老房子：即使地基還有許多要修補的地方，但如果先粉刷了前門，再安上廚房的燈，就會令人對房子產生好感了。”

(王欣紅 譯)