管理者必備的領導力三要素

Ａｄｒｉａｎ　Ｇｏｓｔｉｃｋ

無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結果。只有設立清晰的目標，增強與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會取得事半功倍的效果。而這幾要素，現在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復這個過程。

古希臘神話對地獄的描述很像現代員工們的生活狀態：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。

設定清晰的管理目標

雖然領導者不能經常改變組織的任務，但他們可以通過設定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態度。通過明確任務目標并努力實現理想的結果，有效的領導者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務仍是原來的任務。但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。

以醫療行業為例。與其他行業不同，醫療行業的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫療組織，也會努力培養一種強烈的使命感和目標意識。

在一個擁有60多家醫院的醫療組織中，領導者定期進行調查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現了重大飛躍：從2002年的35％上升到2004年的61％。

無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業中的優秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務顧客、誠實做事、做產業中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。

但奇怪的是，許多領導者在制訂出公司價值觀后，就將其束之高閣，并未在實際工作中真正落實。一位領導者曾經告訴我：“我們已經印制了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報。”但還會出現員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領導者對此頗感疑惑。我們發現，雖然設立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領導者非常少。

優秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯結就是領導力——旦發生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創造過關于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最后成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風險，就在于他們心中存有崇高的目標。

與員工坦誠溝通

在20世紀90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們任何與他們具體工作無關的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。

我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經營混亂不堪。

更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經營戰略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導致被調查員工不滿的最大因素。

高層領導的工作不是獨占全部或大部分經營戰略，他的工作是與員工溝通公司目標并激勵他們去完成。對基層管理者同樣應該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。

通用電器的前CEO杰克·韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應該想方設法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源?什么叫被浪費的大腦?什么叫無關人員?什么叫憤怒或厭煩的勞動力?說這些是沒有任何意義的。”

善于與員工們坦誠溝通的領導者基本可以不利用權力和威脅就能使企業有條不紊地運作。正如德懷特-艾森豪威爾所說的，“你不能靠敲打人的頭來領導——那是侵犯不是領導。”

當然，領導者也可以在其他層面上進行溝通。比如借助榜樣、姿態、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。

以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務”核心戰略，并隨后導人了“由我負責”的廣告推廣活動。在實施成功戰略和成功營銷活動的同時，DHL認識到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務的品牌意識，這些戰略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。

“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個部門、每個區域在設定自己的目標上就都有發言權，”DHL人力資源部全球執行副總裁斯科特·諾斯卡特說，“應該讓所有人參與其中，應該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰略績效和最終成功至關重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業領袖的關鍵所在。

通過交往建立信任

信任往往被視為人們相互交往的品質，而不是領導技巧，這是一種錯誤的認識。事實證明，信任是商業中的核心概念，它甚至可以影響一個國家的經濟增長。

克萊蒙大學(Claremont)經濟學教授保羅·澤克發現，在一個社會中，信任可以鼓勵投資，減少交易費用。在一個人們相互之間信任度不到30％的社會里，貧窮會明顯增加。

這對一項業務和一個團隊而言同樣適用。在一個人人都信任其領導者的組織里，員工會給予組織更高的回報。當一位員工認為管理者真心為他著想時，就將激發他最大努力投身于工作與企業中，這將會帶來更高的敬業度，從而提高企業的利潤率。

哈佛商學院教授路易斯·巴恩斯將信任現象描述為互惠的理論：簡而言之，人與人之間總是投桃報李。對希望在組織中建立信任的管理者來說，這意味著他必須尊重員工，傾聽他們的意見和建議，公平地對待他們，關注組織整體利益而非個人成功。

這是一個讓人難忘的品質清單，對我們多數人來說，要具備這些品質或許有點強人所難。我們發現，如果領導要建立與員工之間的信任，他就應該經常出現在員工的面前。經驗也表明，解決常見的信任問題的一個非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進研討會時，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進彼此間溝通與信任上最大障礙是什么?”幾乎沒有例外，員工們的第一反應總是“我從沒有見過他，他總是在開會”。

這正是某個美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調查結果顯示，高層領導的信任度得分非常低。從隨后進行的專題調查中了解到，該組織的CEO很少離開他的辦公室，他與員工問的溝通都是通過電子郵件進行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達第四層，然后我們就再也見不到他了。”員工們如果連CEO辦公室的那個人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關系呢?那位CEO如今已經離開該組織了。

而另外一家公司，在首次調查中，信任分數很低。然而，該公司CEO立即對該結果給予重視，并召開所謂的“市政廳會議”，實際上就是一個自帶食物的午餐會，但員工們卻有了與總裁們談話的機會。他同時還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進行交流。結果在第二次調查中，領導者的信任分數大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。

信任是一個復雜問題，但我們完全可以簡化解決。構建與員工間的信任關系，先從領導者多露面開始。這是一個起點——一個能引起人們關注和欣賞的起點。