中國(guó)ＩＴ企業(yè)的全球奧運(yùn)戰(zhàn)略到底能走多遠(yuǎn)

李　峻

2007年12月底，國(guó)內(nèi)首家國(guó)際奧委會(huì)全球合作TOP伙伴——聯(lián)想宣布在2008年后退出奧運(yùn)合作計(jì)劃，取而代之的恰恰是與其激烈爭(zhēng)奪全球PC市場(chǎng)第三把交椅的宏碁。到底是功成身退而轉(zhuǎn)投他途，還是無以為繼而理性放棄?聯(lián)想的首先抽身。讓摩拳擦掌備戰(zhàn)奧運(yùn)的國(guó)內(nèi)贊助企業(yè)開始冷靜審視面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

縱觀二十多年來的奧運(yùn)全球合作伙伴名單，TOP贊助商的不斷變化是一個(gè)客觀現(xiàn)象。以四年為周期，從1997年到2000年TOP4(第4屆奧運(yùn)合作伙伴)的施樂、IBM、三星；TOP5的松下、三星：TOP6的聯(lián)想、松下、三星：再到2009年以后的宏碁、松下、三星，IT領(lǐng)域的奧運(yùn)全球合作伙伴也一直在不斷調(diào)整變化。剖析這些變化，我們發(fā)現(xiàn)有三個(gè)重要的因素決定了IT企業(yè)全球奧運(yùn)戰(zhàn)略是否具有持續(xù)性。

首先是企業(yè)的重點(diǎn)客戶定位。

IT市場(chǎng)的消費(fèi)類需求在過去五年時(shí)間里風(fēng)起云涌，成為拉動(dòng)市場(chǎng)的最強(qiáng)動(dòng)力。以聯(lián)想筆記本為例，根據(jù)賽迪顧問的研究，2007年聯(lián)想筆記本在本土消費(fèi)市場(chǎng)的銷售量占其銷售總量的27.1％，同比增長(zhǎng)146.8％。而占另外72.9％市場(chǎng)份額的行業(yè)用戶，在2007年的增長(zhǎng)率僅為32.6％。面對(duì)專業(yè)類IT產(chǎn)品市場(chǎng)向消費(fèi)類IT產(chǎn)品市場(chǎng)的加速過渡，面對(duì)一個(gè)以倍速增長(zhǎng)的消費(fèi)客戶群體，IT企業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)渠道的優(yōu)勢(shì)正在淡化。如何贏得個(gè)人用戶具有強(qiáng)烈品牌指向性的消費(fèi)需求，決定了以消費(fèi)類用戶為重點(diǎn)目標(biāo)的聯(lián)想們能否持續(xù)發(fā)展。

奧運(yùn)精神強(qiáng)調(diào)對(duì)文化差異的包容和理解。其核心價(jià)值觀具有強(qiáng)大的包容性和參與性。因此，這個(gè)面向壘球普通受眾的平臺(tái)保證了其傳播影響力。2000年之后的施樂和IBM，前者由于用戶定位主要面向企業(yè)，后者根據(jù)客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，奧運(yùn)戰(zhàn)略與客戶定位不吻合，最終導(dǎo)致他們雙雙放棄TOP合作。所以，無論是對(duì)于聯(lián)想還是宏碁，是否選擇奧運(yùn)全球合作TOP伙伴，都是根據(jù)自身重點(diǎn)客戶定位做出的合理選擇。

其次是企業(yè)的全球品牌戰(zhàn)略。

企業(yè)奧運(yùn)戰(zhàn)略一定要服從企業(yè)品牌戰(zhàn)略，清晰的品牌戰(zhàn)略首先要有清晰的品牌核心價(jià)值，然后明確與核心價(jià)值相適應(yīng)的品牌識(shí)別主體及理念，并加以傳播推廣。

2003年，聯(lián)想換標(biāo)后，品牌核心價(jià)值被定位為“誠(chéng)信、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)、容易”，無論是核心價(jià)值中的功能還是情感訴求，都與當(dāng)時(shí)聯(lián)想產(chǎn)品的市場(chǎng)定位基本符合。隨著聯(lián)想2005年海外收購，品牌與產(chǎn)品關(guān)系卻形成了一牌多品(聯(lián)想的筆記本、臺(tái)式PC、手機(jī)等)和一品多牌(Lenovo和Thinkpad筆記本)并存的局面。在國(guó)際市場(chǎng)上，Lenovo品牌既承載企業(yè)本身形象，又承栽產(chǎn)品線，而品牌核心價(jià)值沒有跟進(jìn)擴(kuò)張、延展以適應(yīng)國(guó)際化的要求，導(dǎo)致品牌推廣的難度加大，此后聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略和組建消費(fèi)集團(tuán)恰逢其時(shí)。

清晰的品牌戰(zhàn)略，既要堅(jiān)守品牌核心價(jià)值，又要對(duì)之進(jìn)行合理延伸。圍繞品牌核心價(jià)值，品牌識(shí)別主體和理念包括產(chǎn)品代言人等一系列核心價(jià)值的有形及無形載體，共同組成企業(yè)品牌識(shí)別系統(tǒng)。

IT企業(yè)的奧運(yùn)戰(zhàn)略，本質(zhì)上是企業(yè)品牌識(shí)別系統(tǒng)借助奧運(yùn)平臺(tái)的整體傳播、營(yíng)銷戰(zhàn)略，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)能夠在奧運(yùn)平臺(tái)上發(fā)揮倍增的傳播效應(yīng)，不僅收獲知名度，更能夠收獲客戶認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。

最后是企業(yè)的期內(nèi)投資回報(bào)。

從TOP資格的門檻投入來看，幾億元的奧運(yùn)“門票”并不算高，但企業(yè)如果站在戰(zhàn)略高度來對(duì)待奧運(yùn)總體投入，就必須衡量四年合作期內(nèi)的投資回報(bào)。奧運(yùn)會(huì)是全球盛會(huì)而不是區(qū)域盛會(huì)，除了巨額資金向奧運(yùn)會(huì)主辦國(guó)傾斜以確保當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)外，企業(yè)還要發(fā)力全球市場(chǎng)，尤其是成長(zhǎng)迅速的新興市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱地域。通過全球經(jīng)營(yíng)平臺(tái)分?jǐn)倞W運(yùn)總體投入，就可能取得經(jīng)濟(jì)的期內(nèi)投資回報(bào)。

實(shí)際上，企業(yè)在合作期內(nèi)的投資回報(bào)難以量化評(píng)估，因?yàn)槠陂g決定企業(yè)成長(zhǎng)和盈利的因素不僅多，而且變化快。正因如此，IT企業(yè)應(yīng)該在加入TOP的同時(shí)，修訂未來四年的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。詳細(xì)預(yù)算每期的全球市場(chǎng)占有率，針對(duì)重要的戰(zhàn)略性市場(chǎng)提出量化指標(biāo)，每年根據(jù)指標(biāo)落實(shí)結(jié)果對(duì)奧運(yùn)投入資源做動(dòng)態(tài)配置。在保證戰(zhàn)略目標(biāo)可測(cè)量、可實(shí)現(xiàn)的前提下使得資源分配相對(duì)合理，保證企業(yè)奧運(yùn)戰(zhàn)略的相對(duì)連續(xù)。

北京奧運(yùn)的大幕即將拉開，而TOP的游戲還將繼續(xù)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起在未來會(huì)讓更多中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)跨過TOP門檻在國(guó)際舞臺(tái)上展現(xiàn)自我。而目前上演對(duì)手戲的聯(lián)想和宏碁有著太多的共同之處：都是以PC為主營(yíng)的中國(guó)企業(yè)，都在發(fā)展過程中更換品牌標(biāo)志，都在并購海外業(yè)務(wù)中探求國(guó)際化發(fā)展，都在爭(zhēng)奪全球PC市場(chǎng)的三甲之住，又都成為了奧運(yùn)會(huì)TOP合作伙伴。

但隨著年底聯(lián)想的身影淡出奧運(yùn)舞臺(tái)，兩年之后的溫哥華和四年之后的倫敦，宏碁是否會(huì)演繹不同的故事，我們不妨拭目以待。