老員工的新問題

“跟老胡干了5年的業務員小趙攜款逃跑了!”這個消息讓湖南株洲很多經銷商吃驚。因為很多經銷商都認識小趙，他是老胡手下的金牌業務員，誰也沒想到，他能坑老胡一把。“我也沒想到啊，這家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他卻背著我從倉庫提了20萬的貨，倒手賣了，然后人間蒸發了”，說到小趙，老胡既恨又悔。圈內的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，隨即對各自公司倉庫進行檢查。

小趙事件也讓經銷商產生了困惑：都說用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行么?如果都懷疑員工的忠誠度，怎么能留住員工呢?老員工大多是業務骨干，跟隨經銷商風風雨雨一起“打江山”，也是團隊的核心力量，但一旦出了問題，那就是大問題。那么該如何管理老員工呢?

“用人要疑，疑人要用”

小趙事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也沖擊了經銷商的用人觀念。實際上，類似小趙事件的情況很多，比如山東一家經銷商公司的老員工，利用老板的信任，自己私配了倉庫鑰匙，把新到用于展示的冰柜變賣，還有一些老員工帶著銷售隊伍一起出走，架空經銷商的。這也是很多經銷商不敢把權力下放的一個重要原因，因此即使很累，他們也要親歷親為。

中國From EMKT.com.cn有個傳統的用人觀念叫“用人不疑，疑人不用”，是說既然想用一個人，就不要對他懷疑；如果懷疑，還不如不用。但縱觀歷史，能真正達到這種境界的又有幾人呢?劉關張桃園三結義是千古美談，但關二哥終究是在華容道放走了曹操，雖然是出于義，但卻損害了既是大哥又是老板劉備的利益。現代職場也是如此，很多職業經理人大多是以風光開始，以黯淡結局，為什么?其根本在于老板信任對其的動搖。靠人情，靠恩惠進行管理，終究是要出事的，現在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”。

這里所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區。一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

是什么導致了老員工的不忠?

很多經銷商都會有這樣的疑問：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿足呢，還是要背叛我呢?一般來說，老員工都是公司的業務骨干。隨著業務能力的增長，一些老員工的需求也發生了變化，從最初的生存需求，變成了對自身價值的實現和對未來發展的需求。因此有的時候，額外的獎金，反而抵不上一句老板對員工的表揚和關心，但事實是，很多老板對獎金很大方，對口頭表揚卻很吝嗇。對于老員工，更希望老板通過公開或者不公開的情況下，通過表揚或談心的形式，來明確自身的價值所在，反之則會有一種失落感，積累起來，就會形成抱怨。這就需要老板拿出一定的時間來和老員工進行溝通：一方面肯定其價值，另一方面發現問題，及時解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發生婚變的大多是看起來琴瑟相和的夫妻。因為吵鬧的結果是及時解決問題，琴瑟相和總是掩蓋問題，積累矛盾。

很多老板在滿足員工需求的時候，都是從“我能給他們什么?”的角度出發，如果進行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會更好。當然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。對于很多老員工來說，都希望有一個上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場。對于前者經銷商老板可以通過提升職位，給他幾個兵帶。對于后者，可以給他一塊市場來做。廣東國潤酒業限公司是這樣操作的：該公司從業務員到總經理分為9級，任何人到公司都必須從最基層業務員干起，業績突出者可以越級晉升而不會論資排輩。在人才使用上，國潤酒業老板余偉雄將有酒水行業經驗者稱為“專業人才”，沒有酒水行業經驗但是認可公司理念、認可公司產品者稱為“非專業人才”，余偉雄認為一個團隊中兩種人才都要俱備，但是國潤更愿意培養使用“非專業人才，幫助“非專業人才”向“專業人才”轉化，由于國潤愿意培養人，能夠鍛煉人，公司業務員隊伍一直保持很高的穩定性。

如何對待元老級員工?

在經銷商公司有一批元老級員工，他們是跟著經銷商一起成長起來的，大多處在管理層，因此他們的變動，對經銷商公司產生的影響更大，甚至危及經銷商公司的存亡，最為常見的是帶領員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關系，直接和經銷商搶生意。那么是什么導致了這些處在管理層元老級員工，從最初的“兄弟情深”變成后來的“反目相向”呢?

2007年末，大片《投名狀》中，兄弟三人當初歃血為盟的豪言壯語，在“同城只有一個將軍”的誘惑下，消失的無影無蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。為什么兄弟不可靠，主要是在巨大的經濟利益面前，每個人都想使自己的利益最大化。在經銷商公司中，老板無疑是最大利益的獲得者，而當二老板、三老板不滿足自己在付出艱苦勞動后，但不能獲得自己期望的利益時，背叛的種子就已經種下了，最直接的表現就是帶著自己的親信另起爐灶。

此外，還有一種元老級員工給經銷商帶來的傷害并不僅是赤裸裸的背叛，那就是成為公司發展的障礙。安徽的黃老板是個甩手掌柜，因為他把業務都交給副總來打理，副總是和他一起從小批發商打拼起來的。在做批發時代，這個副總關系廣，為人仗義，因此對黃老板的幫助很大，但在公司處在發展的關鍵階段時，這位副總的思路明顯跟不上市場的發展了。比如他認為給員工培訓就是多此一舉；做市場活動不如搞關系，請客吃喝。在這種思路的主導下，黃老板公司的發展速度明顯放慢，被越來越多的競爭對手超過。這種阻礙的另一個表現是，元老級的員工大多是各個部門的負責人，由于在公司的時間長，一些部門經理明顯表現出強勢的態度，這直接帶動了其部門人員的強勢，造成了部門之間溝通困難，無形的內耗吞噬了經銷商的利潤。山東李老板公司策劃部門的負責人，從創業開始就跟著李老板，也深得李老板的賞識，這位策劃部門手下也很牛氣。銷售部門按照市場反負責和反饋信息，要策劃部制定促銷方案，但策劃部沒有理睬市場反饋，而是推出自己的方案，結果造成了損失。但鑒于該部門負責人的關系，銷售部敢怒不敢言。

對以上兩類元老級、處于管理層的員工，經銷商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經常跑跑市場，對市場有個基本了解，另一方面建立、健全部門之間的溝通機制。