多元化企業進入“歸核”階段

多元化發展的定義就是企業把有限的資源分散投資在比較多的產業領域中來發展。這種戰略在很多條件下都被認為具有很多優點。比如：第一“不把雞蛋放在一個籃子里”——分散風險；第二協同效應——1+1＞2，分散投資在多個領域中可以共享一些設施、渠道，從而節約成本；第三企業會比較穩定，因為投資多個領域，這個不好那個好。

這些看法通常是很多企業和教課書的代表觀點。但在我看來，這些優點是多元化實施成功以后的結果，是基于多元化已經推進了才有可能獲得。在此條件下，目前有不少企業都對多元化問題存在比較機械化的理解。從現實研究的數據來看，只有20％左右的多元化企業最終成功。

很多企業進行多元化都不成功，為什么會失敗呢?對此我們需要進行深入的研究，而這恰恰是過去理論界缺乏關注的方面。在多元化的實施過程中，有幾個問題無法避免，一旦處理不好，就會失敗。

首先，企業在進行多元化投資的時候，實際上是把企業的資源分散了，資源不集中在某一主業上。而如果所投資業務的市場集中度比較高，即市場已被幾個寡頭企業壟斷，企業若不能集中資源而想在市場上得以存活，是絕無可能的，這也意味著在此條件下企業要多元化，失敗的可能性將大大增強。反言之，如果市場集中度比較低，企業都比較小，誰也不能對價格進行控制，此時進行多元投資，成功的幾率就相對較大。中國的市場目前正處于由市場集中度不高向市場集中度較高方向轉換的階段。這一階段對國內之前已從事多元化的企業來說，未來的戰略可能需要進一步調整。否則，過分分散投資會導致企業的競爭力下降。

實際上，自上世紀八十年代起，國際上已開始了“歸核”化的浪潮，企業回歸核心業務。首先就是以GE為代表，杰克·韋爾奇曾對此表示：“要么不做，要做就做第一、第二，要么就放棄。”這也代表了大型跨國公司在面對時代跨越階段基于競爭的激烈性、波動性所做出的戰略改變，而從今天的結果來看，他們的改變是正確的。反觀中國企業與海外大公司相比，實力要虛弱很多。也正如此，我們就更沒有理由把自己有限的資源過分分散。從這個意義上講，中國證監會要上市公司集中主業的要求比較符合中國實際。

其次，學習費用比較高。多元化成功有一個非常重要的要求，即不同的業務要用不同的運營模式，這是很關鍵的。也意味著企業要學習不同業務的不同運營模式，這個學習要付費，還不一定能成功，這就會增加企業的成本。換句話說，企業在分散主業資源導致競爭力下降的同時，成本又在提升，那么企業就面臨著巨大的風險和挑戰。

第三，教育費用比較高。企業要改變消費者的偏好比較困難，消費者有他們的消費習慣，比如對制造類企業從事酒店業務的不認同。企業要改變消費者的固有觀念必須要提供更好的服務或更優惠的價格，這又會增加企業成本。

相關多元化與非相關多元化本質上是一樣的。無非是有無關聯性，實際上都是企業投資在不同領域。但在實施過程中有一定的不同，相關多元化有可能在獲得某些協同效應、降低某些成本方面有比較好的空間，但投資還是分散在不同領域。決定是否投資多元化的關鍵在于是否一定要控制該業務領域。

目前比較提倡“有限相關多元化”。投資產業不需要多，在三、四個左右，其中一定要有一個主業，其他的必須與主業有相關性。可以表達為“1+x”，“1”是主業，“X”是相關產業的數量，一般是小于等于四。這樣一來，主業還是突出的，相關產業圍繞展開。比如寶鋼，主業是煉鋼，但同時也投資于一些礦山、鋼結構產品，也做鋼材貿易。國際上目前也是如此，比如GE、阿爾卡特，基本都圍繞四大領域的業務，并且突出主業。目前這種多元化的成功率會更高一些。

多元化戰略在具體實施時有很多手段，像伊頓公司是通過并購來形成相關產業；另一種是通過投資來形成相關產業。從速度上講，很多公司都會尋求并購來快速形成業務的幾大板塊。以并購進行多元化有兩面性，不妥之處在于整合比較困難。企業很多時候最終無法完成整合的過程，從這個意義上講，如果并購后整合力度不夠，就將埋下失敗的種子。而并購公司文化的改變也是困難重重，哪怕有一套工具，也不一定能保證成功率。因此未來幾年，國內多元化企業會出現比較明顯的“歸核”趨勢。