資本贏家朱新禮

策劃/本刊編輯部

2008年9月3日，當中國第一果汁品牌“匯源”將被美國可口可樂吞并的消息披露后，匯源果汁集團有限公司董事長兼總裁朱新禮無疑帶領他的團隊完成了一次劃時代的開創。那就是，民族品牌和世界品牌成功地完成了資本對接的“驚險一跳”。

匯源這塊價值洼地，正在被資本發現并重新估值。

一次企業和企業間的并購到底“惹”了誰？當所有人的目光都聚集到這個問題上，目的只可能有一個，就是為了尋找最后的答案。

如果把匯源和朱新禮看成是一部演繹“跨國婚姻”的影片主角，從內容上看，這場收購也不算什么經典商業大片，只是兩戶商家，一個愿買，一個愿賣。無論這次并購事件結果如何，從營銷上來講對，雙方企業都不是壞事。

當朱新禮把“企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣，為什么呢，這是市場行為，你算得賬要去做，算不得賬你不要去做”的話語擺在了世人的面前，我們無從知道他說這番話時的真實心情。

但是，作為一位民營企業家，來自內外的各種壓力讓朱新禮不堪忍受。

在接受一些報刊記者采訪時，朱新禮說，匯源創業17年，他沒有休過一個休息日。創業之初、上市之前，面臨的最大困難是資金；上市之后，資金問題解決了，接著面臨的是股市風險和各種各樣的矛盾。

“人累，心也累，感到身心俱疲。而只有找到可口可樂這樣的大樹，才不會被撼動，不會被刮倒。”

在輿論的喧囂聲中，各種各樣的聲音如擴音器一樣，將匯源、朱新禮的過去時和現在時都進行了放大。但是有一點是肯定的，無論收購成功，還是收購不成功，并購事件所造成的宣傳效應，是對匯源品牌一個強有力的補充和拓展。

沒花一分錢，朱新禮就讓全國媒體為他做了一次又一次免費的廣告。在錦上添花的事件營銷里，朱新禮已經成為了本年度里最吸引眼球的“贏家”。

而此時此刻，我們有心為成長中的匯源和朱新禮保留一份珍貴的記憶，并希望它們開場和收工都同樣完美。

2008年，匯源企業史上又一個冰河期來臨了。

這一年的9月，56歲的朱新禮被坊間一些人扣上“賣國賊”、“叛徒”的帽子。朱新禮經歷過多次政治運動，但從沒想過這些字眼會用在自己身上。而在那一刻，他正躲在某個小山溝里“閉關”，其手機則“丟”了在辦公室里。

9月1日～3日，中國的財經媒體發了瘋似的尋找朱新禮。幾天后，面對鋪天蓋地的責難，他的內心充滿了迷惑和委屈：“為什么那么多人比我更在意這次出售？”

這一切，起源于一宗飲料業的跨國收購——可口可樂和匯源的并購交易，能否通過商務部批準和反壟斷審查而最終成交，到目前還是一個疑問。

但是，沒有人能夠擋住朱新禮終將成為最后的贏家。

一片果樹和一個山東人的沖動

直到1992年決定要做果汁時，朱新禮還從未喝過一口真正的果汁。

如果不是30歲那年考上大學，朱新禮將和他村里的同伴一樣，在家鄉沂蒙山的葡萄地里忙活自己的后半生。

“鯉魚躍龍門”故事在朱新禮的身上續演，他最終未回鄉種葡萄，后來成為縣外經委副主任。

面對媒體追問，朱新禮把創業動機歸結為當年山東《大眾日報》刊登的一幅圖片，一位沂蒙山的果農面對一車賣不掉的蘋果，狠狠地咬了一口，無奈又憂慮地說：“賣不出去，我就吃掉它?！?/p>

朱新禮表示，正是這張照片刺痛了他。1992年6月，朱新禮因此辭去縣外經委副主任職務，希望通過生產果汁，解決鄉親“賣果難”問題。

但是，朱新禮面臨一個問題，直到決定要做果汁時，他還從未喝過一口真正的果汁。

朱新禮私下里承認，他從小就喜歡果樹，每當他看到了長白山區那漫山的蘋果梨，看到了山西右玉那殷紅的沙棘果，看到了河北保定那一望無際的草莓，看到了重慶那幾十萬畝柑橘林，他就會產生一種難以名狀的沖動和激情。

“我當時接手的是一個負債千萬元、停產3年、已經倒閉的縣辦罐頭廠。工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更是困難，因為人家看不起你，不信任你。我們就用補償貿易的方法，用外國人的設備去掙外國人的錢?！敝煨露Y曾經向外界宣稱。

1993年，第一批濃縮蘋果汁生產出來了，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯，就請朋友在國外讀書的孩子客串幫忙;沒錢吃飯，每天在賓館用煎餅充饑。

優質的產品連同朱新禮的真誠，終于打動了國外公司。

“朱主任”500萬美元的訂單拿回來時，許多人仍不敢相信這是事實。此時，很多人也會忽略掉一個事實，朱新禮那一代人的一些特點似乎對匯源的成功更有益處：比如勤勞、節儉和以身作則。

沒有人去談朱新禮遇到的無數個失敗，幾乎所有媒體都在津津樂道他像個孤膽英雄一樣去德國拿回500萬美元訂單的故事，好像成功都是由這些偉大的意外構成的。

意外的收獲并沒有阻擋朱新禮的冒險。

1994年，朱新禮帶領不到30人的隊伍來到北京順義安營扎寨。當時，30多個人，朱新禮和大家一樣，夜間是車間工人，白天是營銷人員。幾輛老掉牙的破舊面包車，跑遍了北京的大街小巷。

“匯源果汁”最終叩開了北京市場的大門。

從此，匯源的名字叫響了京城，叫響了世界。1998年以來，各地政府、企業甚至國外企業來找匯源投資、合作的絡繹不絕。

對此，集團內部曾有兩種截然不同的意見：一種是審慎行事，穩扎穩打;一種是快速出擊，加快發展。

隨后，朱新禮在任何場合都強調，自己是一名共產黨員，有責任、有義務盡自己所能去解除果農們的憂愁。

直到今天，朱新禮仍然很少談論個人的財富，這不是他主要的目標。那些年，朱新禮帶領著匯源集團，先后在經濟欠發達的河北保定、山西右玉、吉林延邊、湖北黃岡、陜西咸陽等地投資建廠。

盡管有風險，盡管有的廠確實見效比較慢，但真正能為“三農”做點貢獻，朱新禮認為“冒風險也值”!

后來，他在三峽移民的遷徙地開設工廠，外人看來，這些投資完全不符合利益最大化的原則。類似的事情很多，那種責任感似乎是深入骨髓的，任何人看不出朱新禮有作秀的意味。

但是，后來的事實證明，那時，沒有人真正知道朱新禮的內心在想什么。

從資本暗戰到被質疑的“跨國婚姻”

2008年初秋，曾經在各種場合被不斷提起的“百年匯源”已經被朱新禮拋在了腦后，他要做一個決斷了。

朱新禮骨子里是個既謹慎又富有心計的人，熟識他的人都知道這一點。

16年前，他還不知道資本為何物，但后來他與德隆、統一、達能等的股份交易，幾乎都可以寫入當前中國的企業案例，他小心翼翼地掌控匯源躲避各種風險，這種精明與他的勤奮相得益彰。

2001年，匯源集團已經領跑了果汁產業近５年，因為對單純依靠產業積累實現增長深覺吃力，匯源與其時風頭正勁的德隆組建合資公司并出讓51%的控股權。

兩年后，在德隆大廈坍塌之前，察覺到危險的朱新禮使出渾身解數，不惜以“對賭”的、可能會失去匯源的方式，最終從德隆脫身重掌匯源控制權。

2002年底，在德隆的又一張借款單上，匯源集團董事長朱新禮再一次簽上了自己的名字，記不清這是第幾次了，但至此德隆已經從匯源集團累計借走了3.8億元人民幣。此時，朱新禮感覺自己應該做點什么了。

此時距離匯源和德隆合資不到兩年。

朱新禮看到德隆一反常態開始頻繁向匯源伸手借錢，一開始是5000萬元，后來借到１個億，再后來變到2個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的３個月，縮短到一個月，最后變成了一周。

謹慎的朱新禮據此做出判斷，德隆對大額資金的需求已經變得越來越迫切了。

剛開始朱新禮借錢的心情還比較輕松，德隆借款的利息高達15%～18%，資金回報比匯源經營產品的利潤高出許多。但是當借款額已經高達3.8億元，歸還的前景看起來又那么不確定時，朱新禮意識到危險來了。

他用兩天時間便籌集了7億元收購資金，重新將匯源收入懷中。匯源也因此成為最早、也是惟一“全身而退”脫離德隆系的企業。

和德隆在資本市場掰手腕的故事，后來被人不斷演繹，“資本運作高手”的帽子一夜之間就扣到了朱新禮的頭上。

“我用7億回購了德隆51％股權，但兩年后，統一和達能進來，花了20億才拿到我22％多的股份！”朱新禮為此很得意，于是，在公開場合，人們常常能看到這個身著淺藍色上衣的沂蒙山漢子的笑容。

朱新禮否認自己是資本高手，對此顯出一副輕描淡寫的樣子。朱新禮給出的答案是，對這個行業的了解，才是他從德隆全身而退的秘密武器。

但是，很多人都知道朱新禮曾就讀于中歐國際工商學院，一提到此，他便滔滔不絕，他說我不是僅僅上中歐，之后長江(商學院)也上了，后來還在上美國斯坦福大學的一個班。

在中歐時他是班長，像TCL李東生和恒源祥的劉瑞旗，都分在一個班，畢業了他們20多個人就約定以后每年聚會３次，誰要不去，一次就罰10萬塊錢，這些錢就捐贈了慈善事業。

有時，朱新禮也會認為自己是個幸運兒，他巧妙地處理了同時期企業家都很頭疼的產權問題，MBO計劃少人反對也少人關注，據說他和兩個同伴通過一個只有5000萬元資本的公司全面掌控49億的匯源集團。

2007年2月23日，朱新禮最終以匯源在香港上市的方式完全擺脫了這個棘手問題。

伊利前董事長的鄭俊懷曾對朱新禮艷羨不已，當他以另一種方式進行這一嘗試時卻身陷囹圄。

出人意料的是，上市后的朱新禮仍然遇到了麻煩。

目前，匯源股價已經比2008年年初跌去了一半。盡管朱新禮也大刀闊斧進行國際化變革，比如贊助美洲杯帆船賽等等，但由于可口可樂、百事可樂等品牌的挑戰，匯源的國際道路走得并不順暢。

在2007財年，匯源失掉了包括四川和貴州在內的3個銷售區。在2007年下半年，另一家本地飲料企業農夫山泉甚至奪去了匯源在果肉果汁市場第一的寶座。

朱新禮以單品牌和品種銷售的匯源正面臨來自康師傅、統一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。中國消費飲料類企業的毛利近年持續受壓，亦已成為資金密集型企業。

至此，朱新禮已經不能獨善其身。

朱新禮信奉李嘉誠早就說過的一句話——“投資某個企業的時候，提前就要考慮以后怎么賣出”，所以他更愿意把匯源比作待嫁的姑娘，盡管這種比方絲毫不能平息來自民間的憤怒。

但是，對朱新禮來說，現在是個合適的機會，讓商業的歸商業，是這個唯物論者最切實際的答復。

“炸彈”被引爆后的三個贏家

盡管“養兒賣豬”的觀點遭到中國網民的迎頭痛斥，但朱新禮自認為是一個純粹的唯物論者，商業就是商業，無論并購結果如何，他都相信自己不會是一個輸家。

2008年9月3日，匯源果汁(01886.HK)發表公告表示，可口可樂及其旗下全資附屬公司Altantic Industries聯合宣布，將以總代價179.2億港元，收購匯源全部已發行股本，收購匯源全部未行使可換股債券；注銷匯源全部未行使購股權，提出自愿有條件現金收購建議。

如果此次并購成功，“匯源”的核心人物朱新禮則放棄了一手創辦的企業，套現74億港元（約合65億元人民幣）。

若上述交易完成，匯源果汁將撤銷上市地位。中國第一大純果汁飲料企業匯源果汁也將就此被可口可樂攬入懷中。

該交易將成為可口可樂迄今為止在中國金額最大的一筆收購交易，也將成為國內最大一筆外資收購內資企業控股權的交易。

不過，此次收購交易還需通過商務部和反壟斷部門的批準。

在此次交易中，可口可樂無疑成為最大的贏家。然而作為匯源的創始人、素有“中國民族企業家”代表之稱的朱新禮及匯源的第二大股東達能集團也是獲利頗豐。

據悉，朱新禮通過全資控股的匯源控股公司，將坐收超過74億港元的股份出讓款。而靠不斷收購起家的達能集團，也將收得41億港元。

根據AC尼爾森報告，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，果蔬汁（包括百分百果汁、中濃度果蔬汁和果汁飲料）是增長最快的軟飲料。以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料。

匯源將被收購的消息一經發出，其股價便大幅上揚，受到匯源并購消息的刺激，安德利、海升果汁、蒙牛乳業等其他果汁及飲品股也出現急升。

2008年初，匯源還曾雄心勃勃，此次卻突然轉身，對此業界多有不解。匯源集團總裁助理、傳播與公共事務總監曲冰卻表示：“此次交易是雙方強強聯合、雙贏的結果?！?/p>

但是，朱新禮顯然沒有做好應對公眾的準備。

此前，在他所有公開的履歷中，基本就是一個“勞動模范”和“優秀黨員”的典型?，F在，同情他的人感覺朱新禮瞬間從天下掉到了地上。

“這3天，我是‘很木’的感覺，說不上失敗還是成功。說成功吧，有這么多網友不高興罵我；說失敗吧，咱把企業帶了這么多年，沒有坑害過任何人，不管是就業、果農、國家稅收，都有益?！?月6日，亮相的朱新禮這樣辯解。

他始終想不通：“這世界上沒有誰能比我能更了解匯源，但為什么那么多人比我更在意這次出售？”

面對無法逃避的制度性波動，在每個經濟低谷期，他都心驚膽戰。

“1994年我經歷了第一次經濟低谷，企業界出現全國性的三角債，資金非常緊張。從此以后我就小心謹慎一些，該擴張的時候要擴張，不該擴張時絕對要趕快收縮投資?！?/p>

在30年的中國變革歷程中，每隔4到5年就會呈現類似的“過冬景象”，這讓每個企業都心驚膽戰。匯源不長的企業史中遭遇了1994年、1998年和2004年３次危機。按此規律，2008年的“冬天”似乎是如期而至。

朱新禮承認，只是“因為可口可樂的出價高”（匯源總資產49億元人民幣，不到收購價的1/3），他不想把“民族品牌”當成需要時穿上，不要時脫下的演出服，他的農民式的解釋——“企業應該當兒養當豬賣”顯然無法平息反對者的聲討，從普通網民到一些有頭臉的人物都責怪他不應置“民族大義”于不顧。

這時，沒有人愿意設身處地想想，自己是否也能拒絕這么優厚的報價？

面對即將到來的反壟斷調查，朱新禮坦承：“政府批了說明是按照法律來做，匯源也好，可口可樂也好，這是一個多贏的局面；不批，國家有國家的考慮，我們企業一定要服從國家的需要，說明國家很重視匯源。估計更多的中國人會猛勁地喝匯源，讓可口可樂買不起了，50億咱也不賣了，100億都不賣，弄不好咱還把他收了呢。所以順其自然，不批我也感謝政府，批我也樂觀其成。”

盡管這樣的觀點遭到中國網民的迎頭痛斥，但朱新禮自認為是一個純粹的唯物論者，商業就是商業，無論并購結果如何，他都相信自己不會是一個輸家。