王老吉圖謀行業老大？

清朝道光17年（1837），廣東鶴山人王澤邦在廣州市13行路靖遠街開設“王老吉涼茶鋪”專營水碗涼茶的時候，可能壓根就沒有想到過他手中那一碗“王老吉”居然能夠在171年之后騰起滔天巨浪，成為中國“第一罐”，坐上行業老大的交椅。

一個億“砸”出譽滿天下

這幾年，原本鮮為人知的“王老吉”越來越紅火，其“野心”也越來越大，大有搶奪行業老大交椅之勢。

王老吉在一個關鍵時刻做對了一件超級正確的事情。

今年5月18日，中央電視臺汶川地震賑災義演晚會上，演藝界明星、企業家個人和公司集體紛紛捐款，向地震災區人民獻愛心。從幾十萬到數百萬，再到數千萬，捐款的數額一路攀升和刷新。就在晚會臨近結束之際，“王老吉”舉牌豪捐一個億，這讓晚會現場和電視機前海內外的觀眾心頭為之一振，群情激奮，歡呼鼓掌。

賑災義演晚會上“砸”進一個億，讓王老吉聲譽鵲起，中華大地，甚至全球華人居住地，大街小巷都在議論王老吉，廣大網民也都力挺王老吉，各大論壇里贊美王老吉的帖子鋪天蓋地。王老吉的慈善之舉感染了民眾，也刺激了消費者對王老吉的熱情，轉瞬之間，“捐款就捐一個億，要喝就喝王老吉”的順口溜傳遍天下，有人甚至狂熱地稱王老吉是新時代的“民族英雄”，引發了王老吉涼茶在各地斷貨現象，“中國飲料第一罐”的美名不脛而走。

大名鼎鼎的“王老吉”背后，是默默無聞的“加多寶”。作為紅罐飲料王老吉的生產廠家，加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業飲料生產及銷售企業。

1995年，加多寶在廣東東莞長安鎮投資2000萬美元建廠，1999年再追加3000萬美元進行二期擴建。多年以來，東莞一直作為加多寶生產基地和總部合為一體的核心樞紐。

如今，“鳥”大了，“籠子”也要換成大的了。

分析人士認為，城市級別不高，核心城區聚集力和輻射力不強，欠缺高素質的人力、教育和科研資源，缺乏配套的政策支撐體系，諸多因素導致東莞發展“總部經濟”困難重重。

經過幾年的快速發展，王老吉已經不再滿足國內市場的擴張，而將目光投向了全球，奧運和北京將是王老吉未來計劃中很重要的一環，植根于東莞的紅罐王老吉，終于開啟了遷都計劃。

北京作為奧運會的申辦城市，近年來國際化提升速度很快，而且，北京的文化及銷售配套產業非常發達；北京也是全國人才的中心，眾多高端人才將充分滿足快速發展的加多寶對人才的渴求；而從國內市場來說，王老吉總部北遷，也有利于開拓北方市場，以總部經濟帶動市場掘進，顯示出的能量應當是非常可觀的。因此，加多寶遷都北京應該是經過深思熟慮的結果。

王老吉很火，但加多寶卻非常低調。在外界輿論沸沸揚揚之下，綠樹掩映下的東莞市長安鎮長青北路，加多寶公司一如平日，秩序井然，看不出絲毫的變化。

“目前加多寶搬遷已經進入了最后的倒計時，公司的計劃早就已經通過了，搬遷的人員達到了數百人，主要是公司的行政人員。”加多寶一位高層管理人士表示。

據傳，加多寶已在北京中心地帶購置了寫字樓，作為未來總部，管理全國各大生產基地及營銷部門。

加多寶總部搬遷的日期定為今年8月8日，正是北京奧運開幕的日子。

至此，王老吉借助奧運，實施全球化的野心已經表露無遺。“其實，韓國的泡菜就是在1988年通過漢城奧運會一炮走紅，從而走向全球；王老吉也想仿效韓國泡菜的成功，希望通過奧運讓中國的涼茶席卷全球。”知情人士這樣分析。

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在徘徊中尋覓品牌定位

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉是個活得有滋有味的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。這樣的業績讓王老吉的管理層心里癢癢的。于是，王老吉問鼎行業老大交椅的野心像小蟲一樣在心頭爬行，暗地里與同行競爭。

但王老吉的管理層一直有一塊心病，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一個核心問題——品牌飄忽不定——王老吉是當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

王老吉的品牌定位左右搖擺，表現在廣告宣傳上是模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門，廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。很顯然，這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

而在市場互動中，一方面，消費者對紅罐王老吉認知混亂。在廣東地區，王老吉雖然擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔。而在浙南地區，紅罐王老吉又可能會成為來去匆匆的時尚，很快又會被新的時髦產品替代，一夜之間人間蒸發。另一方面，王老吉的推廣方向模糊。一個有趣的現象是，在王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。王老吉方向不明，就這么深一腳淺一腳地往前闖。

這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

2002年底，在加多寶徘徊之際，成美營銷顧問公司在市場研究一個多月后向加多寶提交了品牌定位研究報告，成美在這份報告中要求加多美首先要明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活，形成差異化競爭。

于是，我們又看到王老吉這樣一個創意新穎的廣告片：電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。

“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，魅力時尚、動感十足的廣告歌的反復吟唱，讓人怦然心動，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而情不自禁地購買紅罐王老吉。

紅罐王老吉換了一副面孔，通過中央電視臺，并結合原有銷售根據地――廣東、浙南的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷售量立竿見影。

同年11月，企業乘勢而上，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的視野，不斷地刺激人們的視覺，增強人們的感觀意識，并迅速紅遍全國大江南北。

同時王老吉通過渠道創新，連鎖反應，將訴求貫穿到銷售的每一個環節，從廣告到包裝，再到渠道終端，保持一致性、協同性，將預防“上火”進行到底。

伴隨王老吉的強勢宣傳，其銷售量年復一年攀升。2003年銷售6億元，比2002年的1.8億元增長233%，2004年又是2003年一倍半，銷售量達到15億元，到2007年銷售量更是飆升到50億元。

王老吉在中國飲料市場縱橫捭闔，所向無敵，不經意間，王老吉一騎絕塵，行業老大位置無可爭議。

問鼎之后的隱患

伴隨著家大業大，王老吉的隱患也如影隨行。王老吉要保住行業老大的交椅，面臨著市場之外諸多挑戰。

首先是管理。在短短幾年內王老吉就將銷售額從一個多億迅速擴張到幾十個億，從一個普通的區域品牌迅速成長為全國強勢品牌，企業員工從原來的數百人到現在的上萬人，銷售渠道也在不斷拓寬，在不起眼的涼茶業內創造了一個令人驚艷的奇跡。

企業銷售渠道在擴張，門店規范、信息采集、物流配送、售后服務、人才儲備等后臺建設需要迅速跟進，這可是一個龐大的精細的系統工程。

王老吉的管理人才優勢隨著企業的迅速擴張在逐漸攤薄。如果管理不能配套跟進，每一個環節的疏漏都會有損于王老吉的品牌形象。王老吉的底氣到底有多大呢？人們暗暗為它捏一把汗。

其次是資金。王老吉異軍突起，靠的是強大的廣告效應，包括在央視賑災晚會上砸進一個億，除了慈善之外，其實也有營銷策略的動因。

作為廣告標王，王老吉在2004上央視黃金廣告時段狂轟濫炸，強迫受眾接受它的廣告宣傳。但歷史上，廣告標王曇花一現的案例太多了，上個世紀80年代的鹽城燕舞，到90年代的孔府宴酒、秦池酒、愛多VCD 、步步高、三株口服液……一個個標王皇冠落地，風光不再。如果企業不自量力，競相用天價奪取“標王”桂冠，沒落的挽歌便已經唱響。

王老吉會不會重蹈覆轍呢？王老吉現在靠銀行貸款維持擴大再生產，一旦哪天資金鏈出現斷裂，銀行翻臉不認人，王老吉就是歷史上標王的追隨者。

再次就是品牌歸屬。1995年，加多寶和廣州醫藥集團簽訂紅罐王老吉的商標使用協議到2020年。加多寶的老板是香港同興藥業，在不斷增股王老吉。今年６月初，加多寶投資１億美元在武漢建立了內地第五家工廠，其長期投資生產王老吉的意圖十分明顯。令人疑惑的是加多寶，一個僅僅是租賃使用別人品牌的廠家，為何還在花費如此大的財力物力打造王老吉品牌為別人做嫁衣？

加多寶的王老吉到底是“嫡系”還是“庶出”？不得而知。只怕出現這樣的傷心事，王老吉就像是加多寶抱養的孩子，養大了，被親生父母又認回去了。不知道加多寶是不是有什么更妙的招數維護自己辛辛苦苦養大的王老吉品牌。

從廣州藥業來說，眼前不急于收回王老吉租賃權，是因為這幾年廣州藥業的利樂包王老吉也跟著紅罐王老吉火起來，廣州藥業暗中竊喜，紅罐王老吉在前邊打拼鋪路，利樂包王老吉在后邊坐享其成，何樂而不為？

但總有一天，廣州藥業會“上火”——眼看著“寄養出去的兒子”名利雙收，自己卻只能守著利樂包王老吉，借光吃點兒殘羹冷炙，會有那么一天，廣州藥業要向加多寶發難，將“兒子”要回。

分析人士認為，香港加多寶如何解決由商標租用而導致品牌經營可持續性上存在的隱患？隨著產品的不斷壯大，廣藥集團又將如何處理與香港加多寶之間的利益沖突？無論是廣藥集團還是香港加多寶，其欲擴張海外市場時將如何通過王老吉后人擁有的商標權這道門檻？這些都已成為王老吉品牌發展過程中亟待破解的難題。

編輯點評：

差異化的成功

四川大地震，“王老吉”率先慷慨解囊一個億，一舉摘取了今年飲料第一品牌之冠，成了今年最火的飲料。“怕上火，喝王老吉”一時間紅遍天下。

其實，在2002年以前，經營“王老吉”的廣東佳多寶集團對王老吉一直沒有一個清晰的品牌定位，因為當時涼茶的概念只限于廣東一帶，并且不宜經常飲用（"涼茶由中草藥熬制），這些因素限制了王老吉的發展。而當王老吉謀劃把涼茶當成飲料推廣的時候，又不得不考慮到飲料行業的眾多領先者，比如說茶飲料的統一、康師傅，瓶裝水的娃哈哈、農夫山泉，碳酸飲料的百事與可口可樂，橙汁領域的匯源、統一鮮橙多、美汁源等強勢品牌。

經過市場調查和對企業自身實際的充分分析與考慮之后，王老吉根據產品的特點走差異化路線，最終把王老吉定位于“預防上火”的功能飲料。這種差異化定位的高明之處在于，既區別于綠茶、瓶裝水、可樂等傳統飲料，又跳出了涼茶（不宜經常飲用）這個限制。這一定位清晰之后，還有兩個非常有利的條件助力王老吉的推廣。一是，王老吉的“涼茶始祖身份、神秘中草藥配方、175年的歷史”等，有力支持了王老吉作為預防上火的功能飲料；二是，上火在中國流傳廣泛，并且人們相信中醫的“祛火”功效。

就這樣，王老吉開創了一個新的飲料品類，而它則是當之無愧的代表，成為這個品類的第一。接下來，王老吉開始了有效的推廣。“怕上火，喝王老吉”的廣告片投放于央視和原主要銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，銷售額直線上升。取得階段成功的王老吉獲得了重要的信心支持，在廣告投放上再接再厲，疾風暴雨式的投放迅速打開了其在全國的知名度。王老吉另外還有一個值得關注的產品推廣細節是，飲食是上火的一個重要原因，王老吉除了維護原有的銷售渠道，還加大力度開拓餐飲渠道。

2003年，王老吉銷售額突破6億元大關，2006年近40億元（含盒裝），2007年更是破天荒近90億元（含盒裝），真實上演了一起差異化的商業神話。

本欄點評：劉俸君