任建新：“并購之王”

作為中國化工集團總經理，任建新推崇“和而不同”經營之道。在他的身上，我們看到了多種文化的交織，既凝聚著樸素而強烈的報國情結，也閃耀著現代企業家的新銳光輝。

任建新沒有接受過西方教育，卻在國際并購中叱咤風云；他一面用中國傳統哲學“武裝”領導力，一面引入全球化工最佳實踐打造國際競爭力；他堅守老化工的基業，同時點亮新材料的前程，讓人們看到了中國化工集團的使命和希望。

“門外漢”的傳承與創新

記者：在過去4年，中國化工集團以良好業績證明“老化工、新材料”戰略的勝利和適應性。老與新，意味著一種堅守與創新，您是如何權衡的？

任建新：的確，戰略的成功首先在于戰略的適應性。順勢者事半功倍，逆勢者度日艱難。

當初，我用了一年的時間，思考中國化工集團的戰略定位，最終確定要走“老化工、新材料”的道路。這6個字，在外人看來很簡單，實際上涉及到很多復雜的背景和現實因素，包括對宏觀形勢的分析和預測，對企業發展前途的把握，甚至包括我對老化工部的報恩情結。

我國是一個化工大國，但并非化工強國，尤其是在新材料這樣的重要領域，實力還非常弱。老化工部撤消后，化工企業一直處在小、散、弱的不利局面。如何整合這些資源，發揮他們的整體優勢？這就有了中國化工集團的應運而生，它凝聚著中國幾代老化工人的心血和希望。

同時，從產業基礎和條件來考慮，“老化工”和“新材料”是不可分割的。“老化工”奠定了我們資產規模的底盤，占集團70%的比例，同時為新材料提供原料基礎，形成一體化優勢，實現優化資源、降低成本。“新材料”是我們要適應新型市場的需求，走差異化路線，既不和上游爭資源，也不和下游爭市場，發展自己的局部優勢，在國際化進程中形成獨特競爭力，爭取后來者居上。

記者：從清洗業到新材料產業，您起初畢竟是“門外漢”，為什么能出奇制勝地將中國化工集團推到新材料全球主導者的位置？

任建新：其實，化學清洗與化工新材料是化學工業的不同分支行業，兩者具有一定的共性。藍星為許多化工企業提供過清洗服務，清洗了成千上萬套各種門類的裝置、設備，對設備的工藝流程有一種天生的悟性。

因此，藍星在工業清洗市場形成的企業能力可以再延伸到化工新材料領域，譬如，技術引進與開發能力、市場營銷與客戶關系能力、合資合作能力等。

在這樣的能力基礎上，我們進行不斷創新，包括戰略、機制、技術各個層面。值得一提的是，在技術創新上，我們將專利技術實現產業化并占領市場，實現經濟價值。截止到2007年底，中國化工集團專利申請數達到2336件，授權專利數1258件，在中央企業中排名第四位。

充分利用黑石經營平臺

記者：您沒有接受過西方教育，卻很早就有國際化經營的理念。最耳熟能詳的一件事就是，15年來，您在世界各國開辦了500多家蘭州牛肉拉面館，創造了1萬多個就業崗位。那么，您怎么看待自己的傳統與西化？

任建新：從化工大國到化工強國，我們面臨的挑戰之一就是人員太多。但我們裁人，從不會解聘了事，而是想辦法安置下崗員工。我是在蘭州生長的，對蘭州的牛肉面有很深的感情，我就積極探索現代制造業和現代服務業之間的有效的結合，按照現代快餐連鎖經營模式，對蘭州牛肉面適當地做了些工業化的改造，為員工開辟新的工作崗位。

當今世界，經濟全球化不可逆轉。

我們提出，國際并購的原則是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。

“買得來”是把握時機，以最低成本成功地實施并購；“管得了”是通過科學預算和規范治理結構，實現對海外企業戰略、業務方向和高級管理層的領導力；“干得好”是依靠職業經理人改善運營，持續增長；“拿得進”是發揮產能、市場、技術、管理的協同效應，加快國內的產業升級，降低海外企業成本；“退得出”與“賣得高”不是要把我們優秀的海外企業出售，而是通過海內外的整合與互補，在引進戰投與資本市場融資時實現企業價值的提升。

記者：日前，全球最大的私募基金黑石公司與藍星正式確立合資關系，黑石出資6億美元入股藍星公司20%的股份。以這種方式引進外資，在央企中尚屬首例。此舉將對中國化工集團產生哪些重要意義？

任建新：引進國際戰略投資者是跨國公司的慣例。中國化工集團的此次合資行動，意義重大。第一，黑石公司資金的注入，有利于藍星公司改善資本結構，有利于促進在建項目的建設進度，使之盡快形成生產能力，對于藍星公司的發展是非常有利的。

第二，有利于藍星改善治理結構。從某種意義上來說，這比注入資金意義更為重大。

產權結構多元化是國企改革的方向，通過引入黑石公司的資金組建的新公司，將按照國際慣例建立股東會、董事會、監事會、經理層的治理結構，并按照國際規則進行治理和運營，有利于科學和規范管理。

第三，有利于融入全球化經濟。新公司可以充分利用黑石公司經營平臺，吸引國際一流人才進入公司管理層，有利于促進海外上市，利用國際市場資源，促進企業的快速發展。

并購不能有占領軍心態

記者：目前，中國化工集團旗下有100多家國內國外企業，您靠什么來打造他們的核心競爭力？

任建新：企業文化是形成核心競爭力的重要基礎。對于一個處于充分市場競爭中的企業來說，有好的產品能夠生存3年，一個好的企業領導人能夠生存5年，有好的組織制度和經營模式可以生存10年。而要實現企業永續經營、打造百年企業，必須要有一種好的企業文化。

我推崇“和而不同”的經營之道。所謂“和而不同”，就是要把中國傳統的“和”的文化與我們的經營之道結合起來。“和”，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇于擔負社會責任。“不同”，就是走通過引進消化吸收再創新，發展化工新材料的差異化道路。

記者：2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業，成為中國企業“走出去”戰略的經典案例，您因而被外界稱為“并購之王”，這其中有什么秘笈嗎？

任建新（笑）：主要是靠文化融合，學習、尊重企業所在國的文化。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己獨特的優秀文化和歷史，學習和補充是雙贏的基礎。在資產關系上我們是“老板”，在國際化經營中他們是“老師”。

并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對方的理解和尊重，確保并購后的人員穩定、業務穩定。

文化融合不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。

每次收購海外企業簽約前后，我都要給海外企業高管和員工寫信和發表錄像講話，介紹我們公司的理念、創業歷程、發展遠景和收購意圖，并且及時公布高管人員及員工留用計劃，使海外員工增加對新股東的理解與認同。

同時，我們還通過召開職工座談會、邀請工會代表來中國考察、開通海外員工信箱、寄送英文版企業報紙等多種形式，向海外員工展示中國傳統文化的博大精深和我們公司的親和力。