“國家ＣＥＯ”的失敗

國家不是企業，總統不是CEO，當然民眾更不可能是員工，但李明博以為差不多

“國家經營比政治重要我要做（國家的）CEO，而不是最高權力者。”韓國總統李明博在2007年12月以壓倒多數當選時，面對臺下的支持者如是說。從一開始，李明博就以“國家CEO”的姿態，準備帶領已經錯過上一個“十年”的韓國經濟，奔向“利潤全線飄紅”的增長之路，一如他曾經擔任過執行總裁的韓國現代集團。

作為企業CEO，李明博無疑是成功的。20歲當理事，30歲當社長，40歲當會長，從水果攤販家庭出身的無名少年成長為現代集團最年輕的執行總裁，李明博是韓國民眾心目中的傳奇人物。現代集團主席鄭周永提到，每次遇到危機就找李明博，原因在于，“李明博像我一樣，不，他比我更把公司當成自己的”。

將CEO的經驗轉化為從政理念，始于2002年李明博以在野黨籍參選首爾市長并當選。

所謂CEO的經驗，在李明博看來，就是“掌握問題本質，找出解決方法;尋找公利與私利的妥協點與正當性，有耐性地進行協商，通過持續不斷地溝通，化解反對者的阻力”。李明博擔任首爾市長期間進行的“復原清溪川工程”，將這一經驗發揮到了極致。這項空前的工程成為全體漢城市民參與的工程，也成為改變人心的工程。李明博克服了重重反對：首先說服九成反對的公務員，再讓他們說服商界，再讓商界說服民眾與社會。他和他的團隊，40多次和清溪川商人協商，與小販、出租車司機對話。最終，清溪川復原工程成為李明博擔任“首爾CEO”期間最大的政績。顯著的政績不僅為自己贏得了首爾市民的好評，更樹立了李明博“實干”的形象。

從企業CEO到“首爾CEO”的成功，無疑令李明博認為，CEO從政不應該是一種偶然，而應該成為一種必然。“我強調總經理治市論，并不只是因為我在現代集團當了15年的總經理，而是認為總經理型的領導者已經成為世界性的潮流，”在《CEO治國》一書中，李明博信心十足地說。

2008年2月25日宣誓就任以來，李明博首先便通過更改“韓國公司”的內部機制，以樹立“CEO”的威信——實行綜合部委制。他計劃將18個部調整為13個部，但因在國會有很大爭議，最終調整為15個部；然后是取消總統宣傳室與總理國務調整室，政府高層領導班子總體縮減1/3，秘書、警衛兩室合并為總統室，秘書官名額小幅削減；與此同時，李明博不僅將總理室縮減一半，還準備直接管理財政經濟部，并且取消副總理職務，以加強各部長的職責和貢獻。

其次，李明博將目標瞄準了自己的“中層管理者”。他首先拿官僚作風開刀，改革政府職能和公共部門，并對公務員提出了新要求，例如國務會議比以往提前一個小時；提出“現場中心主義”，聽取各部匯報都到現場；稱公務員要成為國民的“長工”，好好服侍國民；他宣稱到2011年廢除國家行政統一升級考試，在組建新政府時越級啟用專業、民間人才，涉及部級干部十幾名，司局級干部幾十名和處長級干部幾百名。

在企業不景氣的情況下，CEO采取的振興措施，一般第一條就是減員增效。李明博成為總統后，自然也開始考慮這個問題。他說：“企業經營不好，就會倒閉，不能發工資給員工；但公務員不用擔心被裁員或拿不到薪水，只要按時上下班就可以了。今后公務員們應懷著一種新的想法重新出發，要成為真正為民眾服務的公務員。”在李明博推行的公務員改革中，將有3427名公務員被裁員。他還計劃取消或緩沖以往政府對企業的規制，下調企業法人年齡，勞動和金融法規更加靈活，減少政府對企業與個人的稅收。

就連青瓦臺，也在李明博的手中十足成為了一個“CEO”辦公室。新政府第一次國務會議在上午8時舉行，比上任總統當政時提前了一個半小時。當然，不僅僅是開會時間，李明博還要求與會人員以必須參加的人員為限，陪同參加的總統室秘書從過去的21人減至10人。會場桌子中間擺的裝飾被拿走，桌子間的距離從4.93米縮小到3.43米，更適于對話。按序排列的U形座位也改成了“CEO”辦公室中常見的長橢圓形，總統就坐在國務委員中間。

這就是李明博，這位被稱為“開創了CEO治國新紀元”的韓國現任總統。然而，上任僅僅100天，“牛肉風波”給李明博帶來的政治危機，不由得讓人們開始懷疑，企業CEO和國家CEO，經營的本質真的一樣嗎？

2月25日就任后，未聽取民眾意見，李明博在4月訪美期間突然宣布“開放美國牛肉進口”的政策。韓國民眾通過電視報道得知這一消息后，很多人的怒火升到極限。

在CEO出身的李明博看來，重新對美開放牛肉市場，不過是以小搏大的經濟手段，因為牛肉解禁將換取美國國會對《美韓自由貿易協定》的批準，韓國汽車工業能夠從中獲得更大的出口利益。同時，為了要與前任盧武鉉區別開來，李明博也需要采取不同的親美策略，簽訂與美國的自由貿易協議（FTA），被這位CEO認為是可以讓韓國經濟脫胎換骨的唯一途徑。這一決定從企業的“成本收益”標準來衡量無疑是合適的。

然而，李明博高估了自己的“員工”對此事的承受能力，韓國民眾并不如此看待牛肉問題。放開牛肉市場引起韓國國內畜牧業者的不滿在意料之中，但其影響畢竟有限，關鍵是對瘋牛病的恐慌引發了消費者的不安，讓更多的人參與到反對進口美國牛肉的運動中來。從5月2日起，韓國民眾開始持續燭光示威。6月7日晚，15萬民眾上街示威，并與警方發生了肢體沖突。隨后，“牛肉安全問題”進一步被李明博的政治對手們利用，一時間，“反李明博派”、“反美派”以及“保守派”匯集成了一股洪流，令李明博不僅被迫更換自己的“高層管理者”（包括改組內閣、撤換總統府幕僚），并直接導致了CEO權威下降，失去“員工”信任——李明博上任不過百日，其民眾支持率已經從52%劇跌至20%。

“進口美國牛肉問題”一向是韓國的敏感議題，前任總統盧武鉉原本要在任期內開放美國牛肉進口，但考慮到問題的敏感性，決定交給下屆政府處理。但沒人想到，李明博如此“操之過急”。

“向屬下宣示目標，然后和部下共同奮斗”的CEO風格，讓李明博在首爾市長任內施政成功，也贏得民心。但管理一個更為復雜和更為龐大的“國家公司”，這種領導風格顯然沒有再次奏效。韓國一名執政黨議員說：“目前的局勢，部分是因為總統的錯誤判斷造成的。” 李明博原以為自己可以如同在現代集團或是首爾市長一職上一呼百應，可惜事實并非如此。李明博的競選班底也承認，“李明博未與民眾溝通和消除憂慮之前便拿出一貫的CEO處理方法，過于強調執行力”。

個人不講情面、強調執行力的CEO性格，顯然并不能讓李明博適應紛亂的全國政治格局。韓國中央大學政治系教授張勛也指出：“除了李明博CEO型領導法出問題外，他對政治缺乏了解，更是嚴重的問題。”

從根本上，國家與公司并不相同，一個國家的首腦是通過選舉由選民自下而上的授權而獲得權力的，而在公司里，領導者的權力更多來自自上而下的任命。兩者的合法性基礎本不相同。因此，一個成功的企業領導者可以鐵腕推行自己的戰略和管理計劃，為此可以趕走不同意見者，而政治家則不能趕走任何一個選民，任何政治目標，都必然是執政黨和反對黨、總統和民眾、政府和市民之間，通過溝通和談判來創造最理想選擇——很多時候是一個次優選擇。

從擔任CEO到治理國家，李明博有自己的一套思維方式。“有時，做決斷比人們想像的要困難得多，尤其當你的決定遭到智囊團甚至公眾反對時。你應該妥協放棄，還是堅決促進？如果堅決促進，又該如何克服重重阻力？”顯然，李明博在“美國進口牛肉”問題上，仍然想要重施自己在“清溪川復原工程”上的舊招數——以迅速有效的執行力做出決斷，然后以既定事實來說服自己的管理層和員工。但這一次李明博遇到的阻力是他無法承擔的。“我沒能真正了解民眾的期望請允許我們重新開始。”在意識到牛肉危機的嚴重性之后，他這樣面對公眾表態。

此刻，應該是李明博重新反思企業CEO與總統的區別的時候了。企業CEO看到的往往是少數人決策，多數人執行，但作為一個民選總統，傾聽和平衡更為重要。