一個企業烏托邦的半世紀實踐

在與管理常規的對抗中，戈爾公司似乎向人們證明了些什么

今天，盡管人類的諸多方面已被信息技術革命所顛覆，但從大多數企業身上，我們依然能發現工業革命時代留下的胎印。這并不只是抹之不去的肌膚印記，而是在人間飄蕩的游魂，依然在不同程度上影響著企業管理的游魂。不過，也有少數企業以異于常規的實踐極力擺脫其影響，美國的戈爾公司就是其中一個。

戈爾公司（Gore）是全球領先的開發膨體聚四氟乙烯以及其他氟材料技術的跨國公司，以生產高質量的Gore-Tex紡織面料著稱，還提供新一代電子產品、醫用材料以及各種工業密封制品、纖維和過濾產品。戈爾公司于1958年在美國特拉華州創建，至今在全球擁有7000多名員工，年營業額超過15億美元。公司在美國、英國、德國、中國和日本有生產基地。

這不是最知名的企業，但它絕對堪稱最有特色的成功企業之一——在50年時間里有40余年連續贏利，多年兩位數增長，連續多年被多家國際財經媒體評為員工滿意度最高的企業其烏托邦式的組織形態和管理理念，雖沐浴半世紀的風霜，卻仍展現出鮮活的生命力。

零官僚主義的組織桃源

1958年，在杜邦公司干了17年的工程師威爾伯特·戈爾離開杜邦，成立了戈爾公司。在杜邦這家老牌化工企業的長期經歷非但沒有磨平威爾伯特·戈爾的棱角，相反還激發了他建立一家零官僚主義公司的夢想。他認為，傳統的企業組織結構因嚴格的層級關系而導致置身其中的人無法進行真正有效的溝通，從而禁錮了人們的能動性。

威爾伯特·戈爾采取了被稱為“扁平格子”的組織結構。這是與階梯式結構截然不同的組織形式。在階梯式組織中，人們按權力的大小分布在各個層級上，且層級與層級之間有明顯的界限，上一級對下一級擁有絕對的權威，因此人們在企業中的主要驅動力就是不斷努力地順著階梯往上爬，以實現物質和權力的提升。這種組織形式的弊端是顯而易見的，比如人的異化。在戈爾公司，雖然也有CEO和總裁，但并不存在以權力為基礎的層級關系，“員工”們以小團隊的形式地位平等地分布在公司中。

在成立之初，戈爾公司的“員工”就被稱為“合伙人”。現在，戈爾公司的合伙人已超過20000人，在全球的工廠和銷售點數量超過50個。“員工”與“合伙人”二者之間是有所區別的。“員工”體現的是與企業的雇傭關系，雖然從本質上講，“合伙人”也是如此，但它更加強調與企業的共存共生。其實，將員工稱為“合伙人”的企業不在少數，其中就包括了沃爾瑪，不過能實現其初衷的并不多。

戈爾希望，通過采取“扁平格子”的形式，營造出一種以團隊協作為基礎，有利于促進人與人之間溝通，能充分激發個人創造性和能動性的環境。為此，該公司一直努力控制各個“格子”——組成戈爾公司的各個基本單位——的人數。如果某個單位超過150—200人，他們就會被拆分，因為在威爾伯特·戈爾看來，只有在小組織中人們才有可能相互認識、彼此了解，一旦人員數量過多，交流和溝通必定會受到阻礙。

戈爾公司位于美國特拉華州與馬里蘭州交界處的總部建筑的格局也體現了這種特點。這里沒有高樓，只有幾十幢低矮樸素的樓房，樓與樓之間相隔比較遠，其目的是使每幢樓都能容納一個小規模的、自我管理的團體或單位。

在組織形式方面，戈爾公司與比它晚一年成立的日本京瓷公司不乏相似之處。戈爾的“扁平格子”尤如京瓷的“變形蟲”，它們具有形式的可變性，可以隨著商業機會的出現或消失而組成或解散。這與兩家公司的業務特點有一定關系。京瓷最初是以技術陶瓷為主，而戈爾的主要業務至今仍是聚四氟乙烯在各行業應用產品的開發。

兩家公司也有明顯不同。京瓷的“變形蟲”基本上只從事生產或銷售，而作為戈爾“扁平格子”基本單位既有可能是單純的研發組織，也可能集研發、設計、生產和銷售于一體，而且各個“扁平格子”單位的成立很多時候是自發和自主的，也就是說如果有誰認為存在某個商業機會，他就可以說服其他人成立一個團隊。正因如此，團體中的個人不會產生受到指揮和控制的感覺，從而不僅清除了溝通的心理障礙，也有利于培養個人的自我驅動。

不過，隨著戈爾公司規模不斷擴大，挑戰也隨之增多。原來每個“格子”單位不超過200人的規定已被突破，有的工廠人數已超過300人。當該公司的業務擴大到全球多個國家之后，其“合伙人”隊伍結構也趨于復雜，不同的文化背景不僅增加了溝通和信任的難度，也增加了協作的成本。

現在，戈爾的“合伙人”們仍然按團隊的方式工作，也經常進行面對面的溝通。除此之外，公司也出面召開正規的溝通會議。為了克服人員全球化所造成的溝通和協作問題，戈爾公司經常組織全球性的工作小組，但這種方式的成本無疑也很大。盡管這種情況并不只出現在戈爾公司身上，但人們還是免不了會問，戈爾零官僚主義的“桃花源”會不會因遭到污染最終名存實亡？

抗拒彼得定律

僅僅依靠限制組織規模并不能消除溝通的障礙，當然也無法保證人員能動性的培養和發揮。戈爾認識到，最關鍵的在于企業的各個領導者。領導者既可能促進企業的發展，也可能會成為企業的血栓。因此，戈爾采取了有別于其他公司的領導產生方法。

黛安·戴維森在服裝行業做了15年的銷售主管，后來應聘加入了戈爾公司。剛到戈爾公司時，她感到最不適應的一點是，她不知道誰在做什么。她甚至一度懷疑這家公司是不是有什么問題。公司為她指派了一名“師傅”，但沒有告訴她誰是她的領導，她能領導哪些人，也沒人告訴她該干些什么。

在戈爾公司，所有新員工都會被指派一名“師傅”。這些“師傅”的任務是向他所帶的人提供建議和引導，從而使他們在公司中找到合適的位置，并使他們的貢獻在公司中得到認可和回報。但是黛安·戴維森已經習慣了指揮與控制的環境，因此戈爾公司讓她茫然不知所措。于是，她只好不斷問“師傅”：“我的頭兒是誰？”她得到的回答卻是：“不要再說‘頭兒’這個詞了。”一開始，她還以為這只是委婉的說法，實際情況可能是另一回事。于是她再次試探著問：“私底下還是有頭兒的，對嗎？”最后，她總算弄明白了，在戈爾公司的確沒有一般公司意義上的“頭兒”，這里所有人都是“頭兒”，而所有人又都不是“頭兒”。

黛安·戴維森的經歷容易讓人誤以為戈爾公司是沒有領導的無政府主義企業，其實不然。像其他企業一樣，戈爾公司也有總裁和CEO，當然必要的結構也還是有的。它也有部門，每個部門都有各自的“領導”。所不同的是，戈爾公司沒有明確的頭銜和職位，而且領導的產生方式及領導方式與大多數企業都有明顯不同。

有這么一個故事，一名員工曾對創始人威爾伯特·戈爾說，她要參加外界的一個活動，活動主持人告訴她要有一個職位頭銜。于是，威爾伯特·戈爾建議她自稱“最高指揮官”。這位員工非常喜歡這個稱號，于是真的在名片上把它印上去了。

威爾伯特·戈爾相信，領導應該由追隨者選擇產生。他在一份內部備忘錄中將公司的領導作了如下定義：那些被其團隊公認為具備特殊知識或經驗的；那些被團隊推舉對活動進行協調以實現共識目標的；那些制訂出一定目標及行動計劃，并尋找團隊就此達成共識的。這也就意味著，戈爾公司的領導不是靠由上及下的任命產生的，只有那些通過榜樣和魅力贏得其他人信任和追隨的人才能成為領導。這是對“領導”的“返祖歸宗”。在人類的等級制度產生之前，只有那些有號召力和人格魅力的人才有希望得到眾人的擁戴從而成為領導者。這樣的領導不是通過權力來影響眾人，因此與授權獲得的領導相比，前者更容易贏得民心。

在戈爾公司，誰都有可能成為領導，既可能是同部門的人，也可能來自其他部門;既可能是資深的，也可能是資歷淺的。就像威爾伯特·戈爾所定義的那樣，只要能得到認可和追隨，就能成為領導。由于不存在明確的指揮控制鏈條，適當的輔助和引導就顯得極為必要，這也就是為什么戈爾公司會給新員工指派“師傅”的原因。其實，不僅是新員工，資深員工也都有“師傅”。“師傅”對他們所指導的人沒有指揮的權力，也無法決定被指導者能否得到加薪，他們的主要任務是幫助被指導者在公司中實現價值。

當然，自然產生領導這種方式也有一定代價，比如在決策時可能會由于受牽制而過于謹慎。而且，有時通過這種方式無法選出合適領導，此時任命就不可避免了。這個過程往往會以犧牲效率為代價。不過，戈爾公司認為，這也是有益的。

戈爾還有一大特色，就是能讓那些在領導方面不太成功的人以相對較小的痛苦重新融入體，從而避免了彼得定律。所謂彼得定律，就是說在各種組織中，由于習慣于把晉升作為一種獎勵手段，因此往往出現這樣一種情況：在某個等級上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位后卻不稱職。而在戈爾，做管理失敗了的可以重新做自己的老本行。該公司有一名技術專家應聘擔任生產負責人，但6個月后，他覺得自己并不適合做管理，于是他重新回去搞技術。他的收入不僅沒有下降，反而比原來還高。

無為而無不為

在戈爾公司這樣的組織，個人的角色如何是很有意思的。原始社會的人類不存在嚴格意義上的指揮與控制的，指揮與控制之所以存在于絕大多數組織，是因為出于指揮與控制的目的，它不一定是最有效的，但肯定是最省力的。這符合人類喜歡尋找捷徑的本性。然而，在以指揮和控制為特色的企業中，個性遭到壓抑的現象非常普遍，在早期企業中，這種情況更為嚴重，結果導致企業內部沖突頻繁。

威爾伯特·戈爾成立公司時確立的一大原則是“自由”。在戈爾公司，個人的自由度相對來說要大得多。它的“合伙人”們不受固定崗位和任務的限制，公司鼓勵他們接受新的挑戰性任務。如果某個“合伙人”認為自己的想法具有可實現性，而且能為公司做出貢獻，他就可以尋找其他人的支持，組成一個團隊付諸實施，而不必逐級往上報請求批準。這樣的機制無疑非常有利于創新。

該公司許多創新性產品都是這樣誕生出來的，Elixir吉他線就是其中一個例子。戴夫·邁爾斯是戈爾公司醫療產品廠一名普通工程師，他除了研究醫療產品之外，還像其他研究人員一樣同時進行自己喜歡的課題的研究。當時，他正在研究如何讓山地車的換擋更加平穩。他在換擋線外涂上一層薄薄的塑料，結果發明出了戈爾的Ride-On自行車換擋線。

這個成功進一步激發了邁爾斯改善特大型木偶運動控制線纜的想法。為此，他需要找到一些結實的細小線纜。他先拿吉他線做試驗，在吉他線上涂上一層塑料。在做這個試驗過程中，直覺告訴他，這樣做之后吉他線沒那么容易斷了，那么能否在此基礎上開發出一種新型的吉他線呢？邁爾斯本人不會彈吉他，于是他找來另一個吉他好手同事，兩人進行了兩年的試驗，但沒有成功。另一名同事聽說了他們的項目，又加入進來。后來，他們又說服了六七個其他同事共同研究。經過3年時間，在研究成功之后，他們才找到公司支持將產品推向市場。

自由造成了個人角色的模糊性。在戈爾公司，每個“合伙人”可能同時擔任不同的角色，如營銷、產品設計等。因此，人們要很長時間才能相互了解和信任。據一位在戈爾公司干了20多年的員工說，要獲得別人的信任大約需要一年半時間，因此當后來他擔任“師傅”時，他告訴新員工進入公司頭半年的任務就是了解他們所在的團隊。

這種自由有時也會被誤以為在戈爾公司可以“為所欲為”，其實不然。它體現了無為而無不為的思想。戈爾公司也有明確的規則，只不過它更多地依靠自我約束以及人與人相互之間的軟約束，而獨特的激勵機制也使它避免了無政府主義的危險。

戈爾公司員工的報酬與他們對公司的貢獻掛鉤，決定他們薪酬的不是上司，而是一個特殊的委員會。薪酬委員會的成員不僅包括高級領導，而且還包括“師傅”。在確定薪酬時，委員會要將職能大體相近的員工名單列在一起，然后“輸入者”的同事以匿名的方式按員工的貢獻對他們進行排名。之后，委員會按一系列標準計算出他們的得分，并將結果與現在的工資進行對比，如果發現變化很大時還要進行深入調查，最后才能確定他們的工資水平。這種做法的目的在于讓員工明白他們不是對總裁負責，而是對團隊負責，要想拿到高分，取決于他對團體的貢獻。此外，在評估業績時也并不完全看員工對公司利潤的影響。比如，一名銷售員工參與了培訓課程，雖然其銷售額可能會下降，但他的整體貢獻卻上升了，因此他的得分仍可能會提高。

雖然戈爾是私人公司，但它也同樣采取股權激勵制度。任何在公司工作一年以上的員工都能獲得價值相當于其工資15%的“股票”，“股票”的價格由一個獨立的咨詢公司確定，“股票”的升值取決于公司持續快速增長的能力。由于員工對公司的貢獻會影響到其所持“股票”的價值，他們就會努力多做貢獻。

但是，隨著企業越來越大，個人的力量也顯得越來越微弱，而戈爾在全球的擴張也對原有的組織形式產生了不小挑戰。現在，戈爾的招聘人員要好幾個月，有時甚至是幾年才能找到合適的人來填補崗位。正如有人所說的：“這不是一家每個人都能干的公司。”

不管明天如何，戈爾公司幾十年來對傳統管理思想的反叛以及對新組織形式和管理的探索實踐，都很值得其他眾多企業的深思。