聚焦與多元化戰(zhàn)略決策方法

杜宏巍

[摘 要]不論是對于定位于通才型的還是專家型的企業(yè)來說，尚未在所瞄準的目標市場上取得穩(wěn)定的競爭地位之前，聚焦是一個必須遵循的法則。聚焦是一個好的戰(zhàn)略但不是“終極戰(zhàn)略”，單一業(yè)務(wù)的市場容量總是有限的，多元化也是一種自然的選擇，但要避免盲目多元化。文章揭示了盲目多元化的實質(zhì)，給出了不同類型企業(yè)實施多元化的時機。

[關(guān)鍵詞]聚焦；多元化；戰(zhàn)略；企業(yè)定位

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.044

1 聚焦與多元化的困惑

自安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《多元化戰(zhàn)略》，理論界就掀起了對多元化研究的浪潮。而早在20世紀20年代就已經(jīng)有企業(yè)采用了多元化戰(zhàn)略，“第二次世界大戰(zhàn)”之后多元化更成為很多企業(yè)所選擇的發(fā)展路徑。

但是20世紀70年代后期，在復(fù)興的歐洲大企業(yè)和新興的日本大企業(yè)雙面夾擊下，美國企業(yè)在若干領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢在逐漸減弱。這引起美國工商界和學術(shù)界多方面的反思，其中包括對多元化戰(zhàn)略的反思。進入20世紀80年代后，更是出版了幾部重要著作，其中以彼得斯和沃特曼出版的《追求卓越》一書為代表。作者對美國76家優(yōu)秀的公司進行了研究，該書第十章專門闡述“堅持本業(yè)”，對多元化進行了強烈批評。

在同一年魯邁特發(fā)表論文《多元化與業(yè)績》，用更新和更長時段的統(tǒng)計數(shù)據(jù)再次論證：[1]在各種企業(yè)戰(zhàn)略類型中，無關(guān)多元化和垂直多元化的績效最差；相關(guān)集約多元化績效最好。而管理大師阿爾·里斯最近出版的《聚焦法則——企業(yè)經(jīng)營的終極策略》，[2]又提出現(xiàn)今的企業(yè)不要再追逐多元化，應(yīng)把全部精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)上，不斷擴大市場占有率，爭取成為不是第一就是第二的行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)。

2 聚焦法則

企業(yè)的資源是有限的，集中資源做好一件事情比分散資源在很多方面都做好要容易得多，特別是在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，不允許企業(yè)在哪個領(lǐng)域做得“次好”。因為你不是做得最好而是“次好”就要被市場所淘汰，因此，企業(yè)一定要聚焦。這是從邏輯分析得出的結(jié)論。這里所說的不允許“次好”并不是說不能做挑戰(zhàn)者或者追隨者，因為在市場中這兩者總是存在的，而是說企業(yè)一定要在爭奪同樣市場地位的企業(yè)中做得最好，至少它應(yīng)該作為企業(yè)追求的目標。

企業(yè)發(fā)展的實踐也可以說明聚焦是符合規(guī)律的，從這個角度來說，聚焦法則要與企業(yè)的戰(zhàn)略定位相聯(lián)系。美國管理學家杰格迪什·謝斯和拉金德拉·西索迪亞共同完成的《全球公認的企業(yè)定位準則——3法則》一書中，提出了企業(yè)定位的三法則理論，該理論認為：如果人為干預(yù)不多，任產(chǎn)業(yè)自然整合、進化，最后通常會留下“產(chǎn)品線齊全的三大通才型企業(yè)”與許多小型“專家型企業(yè)”以及一些高不成低不就、卡在“壕溝”里的企業(yè)。[3]

當然，也有管理學家如阿爾·里斯在所著的《22條商規(guī)》中提出[4] “二元法則”，他認為行業(yè)內(nèi)最終會勝出兩個企業(yè)達到平衡。到底是兩個、三個或者四個企業(yè)勝出并無關(guān)緊要，總之，當一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟時，市場上通常會留下兩到三個通才型企業(yè)，他們占據(jù)市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，屬于“強勢戰(zhàn)略集團”；而數(shù)量更多的專家型企業(yè)，他們通常采取的是集中于一點的戰(zhàn)略；而第三類企業(yè)——掉入壕溝的企業(yè)則不倫不類，它們既沒有第一類企業(yè)的穩(wěn)定的市場地位和客戶忠誠度，也沒有第二類企業(yè)的高盈利率。因此，企業(yè)在發(fā)展中遵循聚焦法則，是順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)從分散走向集中的客觀規(guī)律，并且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)組織集中度會越來越高；同時，將有越來越多的產(chǎn)業(yè)組織走向集中。

堅持聚焦，要堅持以戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向。“發(fā)散”——盲目多元化，往往產(chǎn)生于沒有戰(zhàn)略定位（另一個原因后面論述）。如果企業(yè)定位于要成為通才型企業(yè)，在尚未滿足下面兩個條件之前，不可多元化：一是市場占有率已經(jīng)成為了產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟期，沒有潛在進入者進入的強烈誘因，或者進入壁壘非常高。如果企業(yè)要定位于成為專家型企業(yè)，在尚未滿足下面兩個條件之前，不可多元化：一是占有了市場中的絕大部分份額；二是確信沒有競爭對手可以取代。企業(yè)沒有第三種定位。

3 多元化的契機與實現(xiàn)

3.1 通才型企業(yè)

3.1.1 通才型企業(yè)多元化的契機

聚焦的目標是獲得牢固的市場競爭地位。當企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成熟，競爭結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，企業(yè)為爭奪市場份額的投資邊際報酬率呈明顯下降，甚至是負數(shù)時，多元化就成為企業(yè)的一種必然選擇，因為企業(yè)終究要發(fā)展的。像定位三法則中指出的那樣：當通才型企業(yè)的市場占有率超過40%的時候，會開始顯現(xiàn)規(guī)模不景氣；同時，在美國等西方國家還可能會遇到比較嚴格的反壟斷問題。

3.1.2 通才型企業(yè)多元化的實現(xiàn)

通才型企業(yè)決定多元化后，最重要的選擇就是進入哪個新的業(yè)務(wù)；同時，在進入新業(yè)務(wù)時，要時刻注意呵護原有業(yè)務(wù)的市場地位。第一，如果不考慮其他因素，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與目標行業(yè)的自然吸引力正相關(guān)。第二，如果不考慮其他因素，企業(yè)各行業(yè)間的相關(guān)性越高，多元化成功率越高。第三，企業(yè)剩余資源擁有量與企業(yè)多元化成功率正相關(guān)。所謂剩余資源擁有量即指，企業(yè)全部資源與目前經(jīng)營行業(yè)所需資源之差。第四，企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)核心能力水平與狀態(tài)正相關(guān)。康榮平先生和柯銀斌先生合著的《企業(yè)多元化經(jīng)營》[5]中，根據(jù)以上四個影響因素，借助物理學中的杠桿原理，提出了目標行業(yè)選擇的杠桿原理。

3.2 專家型企業(yè)

3.2.1 專家型企業(yè)多元化的契機

專家型企業(yè)面對的顧客的需求價格彈性往往比較低，他們更注重產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、獨特性等，所以，專家型企業(yè)可以針對細分市場客戶群的特點，提供更優(yōu)良的產(chǎn)品或服務(wù)，不斷提高在細分市場上的占有率。當該企業(yè)在細分市場中已經(jīng)能處于穩(wěn)定的壟斷地位、已經(jīng)積蓄了對專業(yè)化企業(yè)而言相當大的資源實力時，就可以開始多元化了。

3.2.2 專家型企業(yè)多元化的實現(xiàn)

上面談到的通才型企業(yè)目標業(yè)務(wù)選擇的方法，同樣適用于專家型企業(yè)。這里特別提出適合專家型企業(yè)多元化的“系列專業(yè)化模式”。這種模式既可以在單一細分市場上保持專家型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，又可以使企業(yè)在總體規(guī)模上做得很大。它類似于以連鎖方式應(yīng)對分散性需求的飯店和商品零售業(yè)，單體規(guī)模小，但總體規(guī)模可以很大。

專家型企業(yè)應(yīng)繼續(xù)以追求較高的銷售利潤率為主要目標，不斷地發(fā)掘開辟新的細分市場。如果一個企業(yè)能在自己劃分的一系列細分市場中成為壟斷者，控制細分市場中80%～90%的市場份額，那么企業(yè)的投資回報率將十分高。我們將這一經(jīng)營模式稱之為“系列專業(yè)化模式”。

參考文獻：

[1]R.Rumel.Diversification Strategy and Profitability[J].Strategic Management Journal，1982（3）：359-369.

[2]阿爾·里斯.聚焦法則——企業(yè)經(jīng)營的終極策略[M].上海：上海人民出版社，2003：3-37.

[3]杰格迪什·謝斯，拉金德拉·西索迪亞.全球公認的企業(yè)定位準則——3法則[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003：23-171.

[4]阿爾·里斯.22條商規(guī)[M].上海：上海人民出版社，2003：63-71.

[5]康榮平，柯銀斌.企業(yè)多元化經(jīng)營[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，1999：152-157.