東方標準：新東方下的“蛋”

2007年，一個由“85后”組成的5人研發小組遠赴日本。這5名剛剛畢業的年輕人幫助數碼影像巨頭尼康進行一個上億元人民幣的控制系統開發。接手這個項目之前，他們拿著幾十萬的高薪接受了長達半年的全職培訓。

“賺多少錢在其次，這么年輕就有接觸到最先進的技術和管理非常難得?！痹诒本┑臇|方標準人才服務有限公司總裁吳雷時刻關注著他們的工作情況，這5個人正是東方標準今年在日本設立分公司后，輸送的第一批經過他們專業培訓的技術人員中的代表。

2006年11月，新東方旗下專注做IT培訓的“職業教育中心”引入美國著名風險投資機構DCM以及DT Capital千萬美元的投資，新東方的股份稀釋到20%。職業教育中心也從新東方教育科技集團拆分出來，形成獨立運營的東方標準。

距離2008年還有兩天的時候，東方標準離開新東方教育集團的辦公大樓，搬入旁邊100米遠的中鋼國際廣場。對這家快速發展中的人才培訓服務公司來說，新東方大廈的辦公空間太擁擠。更重要的是，東方標準以搬家這種更具形式感的方式提醒人們，此東方已非彼東方了。

“盡管我們仍以原新東方職業教育中心來解釋出身，但經過獨立后一年的發展，東方標準的業務模式與新東方漸行漸遠?！眳抢渍f，“東方標準在新東方專注于語言培訓的品牌之外，找到了另一條更專注、更被投資者看好的商業模式?！?/p>

東方標準的兩個新股東此前投資的前程無憂、中芯國際、中星微電子、百度、貓撲等公司，都已經成為IT行業不同領域的領軍者，因為這些“同門師兄”的成績，東方標準從一開始就引起了資本市場的極大關注。

僅僅是IT培訓吸引了風險投資者嗎？事實上，讓吳雷引以為豪的“5人小組”早已超出了原有“職業教育培訓中心”的業務范疇。在每年遠赴日本的1000多名技術人員中，經由東方標準輸送的已經有幾百人。東方標準成為中日之間最有力的IT人才輸送管道。

2002年底吳雷加入新東方負責當時的電腦培訓部時，這只是新東方創始人俞敏洪為在語言之外給年輕人更多的培訓而設立的一個小部門。其后更名為職業教育中心，專注于IT行業培訓的特點并未改變。但這一語言之外唯一的“職業培訓”，始終與新東方在國內建立起來的“應試語言培訓”品牌有些游離。

“新東方的品牌99.9%都是來自語言，這個品牌太強，對IT培訓業務很難在這個品牌中找準自己的空間。”吳雷曾和俞敏洪探討能否把“新東方”改造成一個包容不同教育產品的“大教育”品牌。但這種嘗試因“新東方”三個字在中國深入人心的“應試教育”烙印，注定不了了之。到2006年新東方籌劃在納斯達克上市，為給投資者一個更清晰的品牌定位，俞決定把與主營業務不兼容的IT培訓業務拆分出去?！氨M管當時聽到集團這個想法有點意外，但現在看來確實是一個正確的決策?！眳抢自u價說。

事實上，分拆前半年，“職業教育中心”已經向人才服務領域滲透，開始開展包括人才測評、招聘外包等業務。這種變化持續了半年后，吳雷發現自己找到了一條新的業務模式。

新模式源自培訓行業近兩年正發生的一個重大轉折。吳雷把培訓企業看作高校學歷教育和企業需求之間的銜接環節。“高校因為系統的復雜，對市場的反應慢。這給我們帶來了機會?！眳抢渍f，培訓公司的功能，就是把大部分剛從學校畢業的“半成品”經過市場化需求的培訓，成為企業用得上的人才。

但現在情況發生了變化。高校也開始越來越多地扮演人才直接輸送方的角色，同時企業也更多地直接找到大學。作為“中轉站”的人才培訓市場不可避免受到了擠壓。

在吳雷看來，整個培訓行業實際上是以就業為最終導向，培訓不過是完成人才就業鏈條上的一個環節，現在東方標準要做的是向產業鏈條中后期布局。

“我們發現自己實際上獲得了一個沒有被開墾的處女地。”吳雷分析，由于中國的IT人才培養分散在全國各地的高校和培訓市場，加上人才需求趨于復雜化，對人才的二次培訓也是用工企業力不能及的。吳雷從中看到了打通一個行業的人才上下游產業鏈中蘊藏著巨大的商業機會。

“世界500強的業務，在中國還是處女地的基本已經沒有了，人才服務就是唯一的一個?！眳抢渍f，從人才服務領域的規律看，就業前有兩個最重要的階段，就是招聘媒體和人才服務。國內招聘媒體的火暴由來已久，在人才服務方面卻少有人做。

與國外人才服務巨頭專注服務不同，由于中國人口多和人才質量不高的現實，需要做人才服務的機構同時也要具備很強的培訓能力。東方標準此前經過7年的發展在IT培訓領域積累足夠多的經驗，向中下游延伸可謂是水到渠成。

獨立之后的東方標準業務戰略非常清晰，就是朝專業化的IT人才服務方向深入。今年6月份，東方標準與華南師范大學聯合推出中國第一個專門針對IT行業心理研究的《中國IT從業人員心理特征研究報告》，并于同月拿出了該研究誕生的兩個成果，一是東方標準第一個專業的測評工具；二是作為中國第一個針對IT從業群體的心理素描，以公開論文的方式發表在《中國心理學年鑒》上。

在此基礎上推出的IT從業人員心理特征在線測試系統——一個旨在吸引人氣的副產品，短短兩周時間就吸引了1萬多名IT從業者一試身手。

“整個研究取樣接近1萬人，每一個數據的背后都是大量的金錢和精力。”之所以如此耗費來做一個研究報告，吳雷解釋說，之前市場的測評工具普遍不適用，對IT行業的針對性不夠，更重要的是跟績效的關聯不強。在吳雷看來，這個報告顯示了東方標準在IT人才服務領域深厚的人脈和經驗優勢。

現在，人才測評以及測評與其他服務的捆綁，是成為東方標準的當家產品。加上其原本成熟的IT綜合技能培訓、快速成長的人才服務、人才派遣和IT項目外包等，搭建出了一個完整的IT人才通道?，F在經過東方標準培訓的人才中，有50%多通過其輸送體系進入到國內外的知名IT企業。

在產品線框架搭建完成的同時，東方標準對組織架構進行了大調整，一年之內，剝離出北京分公司，又在上海、廣州、成都、西安成立4家國內分公司，在日本獨資成立1家株式會社，公司總人數由剛獨立時的100多人猛增至240多人。這幾家分公司都處在IT產業相對活躍的地區，在東方標準的人才服務鏈條上，其功能是直接對口人才需求企業，提供符合企業需要的IT人才以及復合人才服務。這些公司的成立意味著東方標準所設想的一手連接人才培訓，一手連接企業人才需求市場，向人才鏈條的中下游滲透的戰略，獲得了渠道支撐。

在分公司的上游，是東方標準人才的供給方，遍布全國重點區域的19個培訓中心和70多個合作大學。這些培訓中心和大學成為東方標準分布在全國的人才“水泵”，源源不斷從大學中篩選半成品，經過專業培訓后輸送到國內外的企業手中。

東方標準在從新東方拆分出來之前就已經實現贏利，風險投資進入后，大擴張之下很快實現了營業收入翻倍的增長。東方標準提供的人才服務客戶名單中，已經有NTT、百度、中軟集團等IT旗艦企業。

吳雷所駕馭的這匹從新東方殺出的黑馬儼然已經有了開拓一個全新藍海的架勢?！安痪煤?，只要是IT企業，在人才方面的事情就完全可以分包給我們?！睂τ跂|方標準的未來，吳雷毫不掩飾自己的野心。