奔跑的西門子大象

速度，速度，速度！這個詞正在前所未有地被一些“龐然大物”型公司所強調(diào)。100年足以讓一顆種子長成枝繁葉茂的大樹，161年的時間讓西門子成為了世界上最成功的電氣電子公司之一。但在大多數(shù)時候，規(guī)模和效率總是相互矛盾。IBM前董事長郭士納(LouGerstner，Jr.)已經(jīng)用自己的親身經(jīng)歷證明，大象可以跳舞。而西門子公司現(xiàn)在需要攻克的難題是，讓大象以“加速度”的方式奔跑前行。

今天的西門子已經(jīng)不再像一家傳統(tǒng)的德國公司，注重競爭和效率的美式管理理念被植入到其組織結(jié)構(gòu)之中。在三任CEO的不遺余力下，西門子正在變得“更快速、更專注、更簡明”。面對全球競爭環(huán)境的急劇變化，西門子工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)自動化集團首席執(zhí)行官AntonHuber語氣堅定地聲稱：“西門子已經(jīng)成為真正意義上的全球公司。”創(chuàng)新、協(xié)作、快速反應(yīng)，是任何一家希望在全球有所作為的公司都需要強化再強化的基因，而西門子自動化把解決之道聚焦在了“服務(wù)客戶零距離”上。在此驅(qū)動下，這家工業(yè)巨頭希望告訴外界：在中國市場實現(xiàn)“2010加速度”戰(zhàn)略只是題中應(yīng)有之義

喜歡跑步的何維克（PeterHerweck）有了更大的挑戰(zhàn)目標(biāo)：他要在中國市場率領(lǐng)西門子自動化與驅(qū)動集團(AD)，以“加速度”奔跑前行。

這一切來自于西門子（中國）2006年年底宣布的一個雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃——“2010加速度”。西門子（中國）的目標(biāo)是到2010年實現(xiàn)銷售額翻一番，同時專注于推動增長的主要因素，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、并購、地區(qū)化和西門子一體化等方面，確保實現(xiàn)可持續(xù)贏利增長。作為西門子在華的支柱業(yè)務(wù)和主要利潤增長來源，AD在“2010加速度”計劃中承擔(dān)著最重要的角色。

如果以2008北京奧運會為例，或許更能理解西門子業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度：裝備在首都國際機場三號航站樓的西門子行李傳送系統(tǒng)長達(dá)50多公里，使新機場的年旅客接待能力從2800萬增加到6000萬人次；西門子還為北京地鐵運行網(wǎng)絡(luò)提供最先進(jìn)的信號、控制及消防技術(shù)，并為緩解首都擁擠的交通提供智能道路交通管理系統(tǒng)；基于西門子Velaro技術(shù)平臺上的高速列車，將以300公里時速把乘客從北京快速輸送到100多公里外的天津奧運場館。此外，西門子還為多個體育場館、酒店提供先進(jìn)的技術(shù)和解決方案，如向國家游泳中心提供一整套有關(guān)控制系統(tǒng)集成的“交鑰匙”工程，并負(fù)責(zé)包括樓宇自控設(shè)施、集成管理系統(tǒng)、消防報警和控制系統(tǒng)等設(shè)備的安裝和調(diào)試。

1994年1月，何維克第一次來中國時，還只是德國西門子主管控制器軟件開發(fā)的項目經(jīng)理。他在西門子工廠自動化工程有限公司和中國同事度過了6周的快樂時光。10年之后，他幾乎只用了一秒鐘時間就接受了來自公司的新任命。2004年10月1日，何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁兼自動化與驅(qū)動集團（AD）總裁，成為AD在全球自動化最有增長潛力市場的負(fù)責(zé)人。

與其他的西門子高管一樣，何維克率領(lǐng)的是一個極其龐大的組織。AD是西門子股份公司中最大的集團之一，在中國擁有近萬名員工、18家運營公司和62個辦事處。更大的壓力在于，AD的產(chǎn)品線極長，其主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括制造自動化、過程自動化、樓宇電氣安裝及電子裝配系統(tǒng)，提供的服務(wù)覆蓋從生產(chǎn)規(guī)劃到運行調(diào)試，從維護(hù)維修到技術(shù)升級的每個階段，具體產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了137000多種。

但在“2010加速度”戰(zhàn)略實施過半后，何維克已經(jīng)有了足夠的信心。7月10日，剛下過幾場大雨的海南博鰲一改炎熱，邀請有800多名參會者的2008西門子自動化峰會在此拉開帷幕。三天時間里，73場、28個主題的針對各行業(yè)應(yīng)用和產(chǎn)品創(chuàng)新的分論壇集中討論了節(jié)能、產(chǎn)品生命周期管理、數(shù)字化工廠等諸多話題。“盡管此前西門子在歐洲已經(jīng)舉辦過類似會議，但這次峰會還是AD在中國第一次召舉行如此大規(guī)模的活動。”何維克對《商務(wù)周刊》說，“我們是準(zhǔn)備大干一場的。”

前提：德國公司+美式管理

強調(diào)速度，這看起來并非是西門子的傳統(tǒng)強項。過去161年的公司史中，西門子絕大部分時間是一家有海外業(yè)務(wù)的歐洲公司，甚至是“一個政治色彩很濃的德國企業(yè)”。到1990年，歐洲市場還占公司總收入的約2/3。直到1999—2000年業(yè)務(wù)年度，美國才首次超過德國成為西門子最大的國家市場。隨著業(yè)務(wù)重心向歐洲以外傾斜，西門子的上兩任CEO馮必樂（HeinrichvonPierer）和柯菲德（KlausKleinfeld）開始推進(jìn)改革。

尤其是因把西門子（美國）公司改造成一家美國大公司而一舉成名的柯菲德上臺后，美式管理理念被逐漸移植到這家老牌德國企業(yè)。他掀起的激進(jìn)改革，雖然受到很大爭議，但從今天看，卻奠定了西門子打造高效率組織的基礎(chǔ)。

2007年7月1日，原默克制藥全球人類保健部總裁羅旭德（PeterLoescher）代替柯菲德，出任西門子全球總裁兼CEO。這位西門子歷史上首位空降兵且非德籍的CEO上臺后聲稱，不會如外界預(yù)料的那樣進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是在前任的基礎(chǔ)上穩(wěn)步前進(jìn)。

熟悉歐洲商業(yè)文化的羅旭德還在美國企業(yè)特別是通用電氣（GE）親身打拼過，同樣了解美式管理如何平衡績效和內(nèi)控。在新的世紀(jì)，西門子的目標(biāo)是要變得“更快速、更專注、更簡明”，這要求羅旭德和他的前任一樣把效率放在首位。華爾街分析師指出，羅旭德豐富的整合經(jīng)驗為西門子所看重——羅旭德曾經(jīng)任職的賽諾菲-安萬特公司，就是兩次合并的產(chǎn)物。而羅旭德“為把該公司從多元企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)生命科學(xué)公司做出了重大貢獻(xiàn)”。

在羅旭德之前，馮必樂和柯菲德一直努力使西門子過于多元的產(chǎn)品線趨向集中，其中最重大的舉措是將手機業(yè)務(wù)出售給明基，通信業(yè)務(wù)部門與諾基亞合并。羅旭德上任后，西門子進(jìn)一步收縮戰(zhàn)線，從而發(fā)力優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

在以114億歐元的價格將旗下威迪歐汽車電子集團出售給德國大陸馬股份公司，并以70億美元收購醫(yī)療應(yīng)用領(lǐng)域的專家型企業(yè)美國德靈的同時，2007年11月8日，西門子啟動大規(guī)模重組。西門子將幾大核心業(yè)務(wù)集團進(jìn)行全面整合，成立工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，西門子的發(fā)電與輸配電業(yè)務(wù)集團合并為能源集團，這個部門所在的高速發(fā)展市場每年增長11%，2010年其市場總量將超過300億歐元。新的工業(yè)領(lǐng)域囊括自動化和驅(qū)動、工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)、交通系統(tǒng)、西門子樓宇科技和歐司朗這些目前的業(yè)務(wù)集團，這一市場的年均增長率是5%，2010年時其總量將近500億歐元。

羅旭德稱，此次重組的目的是進(jìn)一步明確管理職責(zé)、降低成本和更接近顧客。重組計劃還將加強集團的中央控制能力，地區(qū)子公司的部分權(quán)力將被收回。而海外業(yè)務(wù)則將主要集中加強在亞洲的發(fā)展。他希望西門子最終會成為一家反應(yīng)快捷、機制精簡的公司。“我們推動的這個變革并不是革命性的，而是一個漸進(jìn)的過程，我們會一步一步地走。”他說，“我們也要控制整個進(jìn)程的速度和節(jié)奏。”

按照地域劃分，西門子2008財年第二季度來自于亞太地區(qū)的營收為29.75億歐元，比上年同期的27.96億歐元增長6%；以業(yè)務(wù)來看，西門子自動化和驅(qū)動集團營收為42.71億歐元，比去年同期的37.11億歐元增長15%，運營利潤達(dá)到7.12億歐元，比上年的5.26億歐元增長35%。顯然，改革已經(jīng)初步傳來好消息。

柯菲德時代給西門子帶來的另一個影響是，在公司高級管理梯隊培養(yǎng)了一批新經(jīng)理人。據(jù)統(tǒng)計，僅在柯菲德上任前后的一年內(nèi)，西門子高管的平均年齡由58歲下降到53歲。羅旭德上臺的年齡是49歲。在中國，西門子（中國）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官郝睿強(Dr.RichardHausmann)48歲，負(fù)責(zé)工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的何維克42歲，負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歐翰林(Dr.BerndOhnesorge)38歲，負(fù)責(zé)能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的馬德（AndreasMatthe)46歲。如此年富力強又擁有豐富國際工作經(jīng)驗的新一代經(jīng)理人，給西門子所帶來的除了改革激情，還有更強調(diào)競爭和效率的理念。目前，西門子中國業(yè)務(wù)也在按照總部模式進(jìn)行重組，其主要增長點在能源開發(fā)利用、工業(yè)應(yīng)用和自動化技術(shù)等方面。

“重組只是針對公司內(nèi)部。”何維克強調(diào)，“重組并不意味著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的改變，而是為了更加高效地運作，這也有利于我們進(jìn)一步了解客戶的需求。”

核心：服務(wù)客戶零距離

中國20多年來的快速發(fā)展給幾乎全球所有產(chǎn)業(yè)鏈都帶來了新的機會，這其中也包括自動化產(chǎn)業(yè)。2008年，中國工業(yè)領(lǐng)域的增長速度將達(dá)到15%。隨著中國經(jīng)濟的快速增長和以信息化、自動化為特質(zhì)的新型工業(yè)化進(jìn)程，傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)里的一片全新藍(lán)海豁然展開于眼前。

對于這片嶄新的天地，工業(yè)自動化巨頭西門子希望通過更有效的占有市場來保證并提高業(yè)務(wù)量。而要實現(xiàn)這個目標(biāo)，創(chuàng)新、協(xié)作和快速反應(yīng)，是三個無法繞開的關(guān)鍵詞。如同致力于為客戶打造集成方案一樣，何維克認(rèn)為AD已經(jīng)找到了打開這三扇大門的“總鑰匙”，那就是“要了解競爭對手，了解客戶在哪里，什么樣的產(chǎn)品才能滿足他們的需求。”AD將其提煉為“服務(wù)客戶零距離”。

為了實現(xiàn)零距離，西門子AD已經(jīng)在全國62個城市設(shè)有辦事處，而在2003年的時候還只有29個辦事處。這些辦事處中，除了一般大公司都關(guān)注的大型城市，西門子還把觸角深入到了許多二、三線城市。這種區(qū)域組織結(jié)構(gòu)讓公司能夠更好地把握市場脈搏，了解當(dāng)?shù)匦畔ⅲ行У貪M足客戶需求。根據(jù)何維克介紹，這些新的辦事處成立以來，大多業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，“超出了意料”。

這些辦事處的選址是頗費思量的。為了更好的了解市場，AD建立了一套市場研究模型，作為進(jìn)行市場拓展的判斷依據(jù)。何維克說，通過模型的運算，現(xiàn)在AD已經(jīng)能夠把宏觀數(shù)據(jù)細(xì)化到200個以上的工業(yè)行業(yè)領(lǐng)域中，并且觸角深入到城市級的市場。“針對一個城市，只知道它有多少人口、市場有多大是不夠的，還要了解客戶是誰，是一個主要客戶還是客戶群體等等，”他說。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司對模型結(jié)果有了進(jìn)一步的要求，即要分析出今后三年的市場走向。這一工作主要由西門子內(nèi)部相關(guān)部門來進(jìn)行，也會不定期請外部公司做一些市場分析。

AD的產(chǎn)品開發(fā)和市場滲透也采取了同樣的思路。“我們把市場細(xì)分為高、中、低三個層面，了解競爭對手在每個層面的做法以及我們相對的產(chǎn)品優(yōu)勢，再進(jìn)行針對性開發(fā)。”何維克對《商務(wù)周刊》解釋到，“把市場細(xì)分之后，我們就會發(fā)現(xiàn)在不同的市場會遇到不同的對手，比如在中低端市場我們通常遇到的是日本公司，在高端市場會遇到歐洲公司。我們在各個細(xì)分市場里了解和學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)勢、經(jīng)營策略等等，這可以幫助我們揚長避短，開發(fā)出真正滿足客戶需求的、有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，并成功地銷售出去。”

以標(biāo)準(zhǔn)電機為例，通過對于細(xì)分市場的了解，AD發(fā)現(xiàn)合作是最快的市場開拓方式，于是在這個市場比較活躍的公司和供應(yīng)商中尋找到幾個備選伙伴。“經(jīng)過幾輪磋商，發(fā)現(xiàn)誰是我們比較合適的伙伴，洽談后有了實質(zhì)進(jìn)展，接下來是雙方開誠布公達(dá)成雙贏方式。”何維克說，分銷商是AD非常重要的銷售渠道，目前AD正在不斷加強對分銷商的支持和管理。針對系統(tǒng)集成商的業(yè)務(wù)增長，西門子提供更多技術(shù)和商務(wù)方面的支持，從政策上進(jìn)一步鼓勵他們同當(dāng)?shù)劁N售和工程隊伍合作，為客戶提供更好的解決方案。

在西門子，每一位面向終端用戶和合作伙伴的銷售代表都有明確的責(zé)任：不是以項目為導(dǎo)向，而是以客戶為導(dǎo)向，和用戶建立長期的聯(lián)系，了解用戶的需求，為他們提供產(chǎn)品、系統(tǒng)和應(yīng)用方案，同時通過合作伙伴或自己的工程公司提供工程服務(wù)。對于潛在的客戶，西門子也會要求銷售代表去了解這些客戶使用其它公司產(chǎn)品的原因。西門子已經(jīng)對幾千家用戶的需求都能了解到這個程度。這些銷售代表同時也是西門子市場研究模型的數(shù)據(jù)搜集者。

有著豐富的銷售經(jīng)驗、重視客戶的何維克自來到中國就任后，只要時間許可，就盡可能在緊張的日程表中安排客戶拜訪活動。“這是非常重要的工作，”他說。

為了實現(xiàn)與客戶的“零距離”，AD通過各種形式的市場活動與客戶面對面，除了參加專業(yè)性的展覽會，最近兩三年AD開展了多次大規(guī)模、流動性的巡展。2003年，以火車為載體的西門子“自動化之光(Exider)”全球巡展來到中國，足跡遍及16個大城市。2007年，“自動化之光——未來城（exiderdome）”又實現(xiàn)中國六城市之行，這是一個由39個標(biāo)準(zhǔn)集裝箱組成的可移動展館。以這種新穎獨特的形式，西門子將工業(yè)自動化這一不易被大眾接觸到的領(lǐng)域展現(xiàn)在普通中國民眾面前。此外，AD常年舉辦全國性的、各種主題的卡車巡展等等。通過巡展、研討會以及諸如最近舉辦的2008西門子自動化峰會這類大規(guī)模客戶活動，AD全方位、立體的展開與客戶的溝通，高效、頻繁的客戶溝通帶來的是AD對市場動態(tài)與趨勢的清晰把握和有針對性地戰(zhàn)略部署與實施。

優(yōu)勢：創(chuàng)新動力

15年前加入西門子時，何維克曾經(jīng)在系統(tǒng)研發(fā)部門工作，因而對西門子在研發(fā)和流程方面的創(chuàng)新、集成、解決和發(fā)展的能力有深入了解。按照何維克的說法，“創(chuàng)新是推動我們業(yè)務(wù)增長的主要驅(qū)動力。”

2007財年，西門子將30億歐元，即營業(yè)額的5%，投入在技術(shù)研發(fā)上。特別是AD，每年都將銷售收入的7%投入研發(fā)。雖然AD的產(chǎn)品多達(dá)137000多種，但是目前銷售的75%的產(chǎn)品投入市場的時間都不超過5年。“這也向用戶發(fā)出一個信號：我們會用最新的技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)市場，這也是我們面對市場競爭所具有的信心所在。”何維克說。

目前，AD在中國的18個運營公司中已經(jīng)建立起了10個研發(fā)中心，這些研發(fā)中心被納入到西門子全球的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，相互有很好的信息溝通和合作。為了幫助客戶應(yīng)對不斷增長的成本壓力，AD把在中國的研發(fā)重點放在了應(yīng)用方面，不斷開發(fā)出低成本、高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品，這些成果能夠幫助單個用戶提升生產(chǎn)力和整個工業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

在自動化領(lǐng)域，西門子是惟一能將所有生產(chǎn)工藝過程的集成自動化平臺和貫穿所有生產(chǎn)管理層的信息流(從企業(yè)資源規(guī)劃層級到現(xiàn)場層級)進(jìn)行全面集成的制造商。一方面，西門子的控制器、變頻器、馬達(dá)等產(chǎn)品均是應(yīng)各行各業(yè)的共同需求開發(fā)的，只有個別是專用控制產(chǎn)品。另一方面，用戶在通用的其礎(chǔ)上均有個性化的要求。1997年起，西門子AD就力推“全集成自動化”創(chuàng)新性理念，英文叫TotallyIntegratedAutomation（TIA)，這是AD面向行業(yè)的自動化解決方案的基礎(chǔ)。基于網(wǎng)絡(luò)化的“平臺”理念，全集成自動化幫助客戶在通用的技術(shù)平臺上實現(xiàn)個性化的要求。

“全集成自動化”在過去十年中成為AD業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)，而AD最近又把這個理念向前推進(jìn)了一步，提出了一個針對制造業(yè)的創(chuàng)新理念——“數(shù)字化工廠”。這一概念的應(yīng)用憑借的是西門子提供端到端的軟件和硬件產(chǎn)品、系統(tǒng)組合，通過對實際生產(chǎn)過程的仿真，優(yōu)化整個產(chǎn)品生命周期的管理。融入了產(chǎn)品生命周期管理軟件的“數(shù)字化工廠”理念被AD認(rèn)為是工業(yè)自動化的未來發(fā)展方向。

在外部協(xié)作創(chuàng)新方面，除了邀請相應(yīng)的專家學(xué)者來公司講課以外，AD還與全國8所一流高校有深入合作。除了每年有超過100名學(xué)生可以獲得來自AD的獎學(xué)金外，AD也和這些高校合作設(shè)立實驗室，清華大學(xué)和同濟大學(xué)還在為西門子專門開展一些研究項目。

在自動化技術(shù)之外，西門子在中國的研發(fā)大本營是2004年成立的西門子中國研究院，其研究領(lǐng)域覆蓋能源與環(huán)境、自動化、公共和私有基礎(chǔ)設(shè)施以及醫(yī)療等領(lǐng)域。該研究院針對以上領(lǐng)域進(jìn)行基礎(chǔ)性的科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新，為西門子在全球和中國的業(yè)務(wù)發(fā)展提供具有前瞻性的技術(shù)指引。“SMART”創(chuàng)新是西門子中國研究院的重點理念。這一創(chuàng)新理念具體解釋為Simple——簡單、Maintenancefriendly——易于維護(hù)、Affordable——經(jīng)濟、Reliable——可靠、Timetomarket——及時上市，這種創(chuàng)新特別適合新興市場的客戶需求，同時頗具推廣至全球市場的潛力。

未來：全球化下的協(xié)作之道

何維克強調(diào)，整合后的西門子中國并沒有減少業(yè)務(wù)線的數(shù)量，而是把業(yè)務(wù)線規(guī)整到了不同的行業(yè)中，把已有行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，使得各個業(yè)務(wù)線能夠發(fā)揮合力，這樣分職責(zé)比較明確，等級更加扁平，也能夠進(jìn)行合力協(xié)同。“從西門子全球的角度來說，在今后半年中，這種重新的布局就會完成。”他說，“這并不是一個公司的全面重組，而是非常有針對性的流程簡化調(diào)整。”

“誰是21世紀(jì)經(jīng)濟叢林的適者？”IBM首席執(zhí)行官塞繆爾·帕米薩諾(SamuelPalmisano)最近再度提出疑問。答案是“全球整合型企業(yè)”(globallyintegratedenterprise)。帕米薩諾說，21世紀(jì)初的經(jīng)濟叢林中，最有可能滅絕的物種之一，就是那個長牙巨獸——跨國公司。在競爭和全球環(huán)境急劇變化的雙重作用下，跨國公司被迫迅速進(jìn)化為一種不同的生命形式。“與跨國公司不同，全球公司需要從全球角度，對企業(yè)活動和生產(chǎn)等模塊進(jìn)行整合，以為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。”IBM對全球1000多位首席執(zhí)行官的最新調(diào)查顯示，86%的人表示，他們正在計劃對公司的資產(chǎn)及知識組合進(jìn)行根本性變革，以便達(dá)到更高程度的全球整合。

如何更好地在全球范圍內(nèi)整合資源，同樣是西門子在全球化過程中面臨的一個非常重要的課題。早在2005年，AD在中國的物流中心就在上海松江高科技園區(qū)開業(yè)。該物流中心整合了AD在中國的物流業(yè)務(wù)，成為AD全球物流鏈的重要一環(huán)，除了在中國大陸范圍內(nèi)的物流業(yè)務(wù)，該中心還負(fù)責(zé)AD旗下生產(chǎn)性運營公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。高度集中的管理系統(tǒng)將加速訂單處理，縮短發(fā)貨時間，從而提升客戶的滿意度。

AD的業(yè)務(wù)遍布全球，而每個主要市場的貨幣都不一樣。“由于近年匯率變化非常頻繁，我們會根據(jù)匯率的變動來優(yōu)化我們的生產(chǎn)和采購流程。”西門子（中國）有限公司自動化與驅(qū)動集團大型傳動部總經(jīng)理付強在接受采訪時表示。例如，西門子在歐洲設(shè)有大量的工廠，但近年來歐元升值帶來原材料、勞動力成本上升，AD可以通過重新分配產(chǎn)能、增加在亞洲、特別是中國這樣成本相對較低的市場的產(chǎn)能，抵消匯率變化的沖擊，他說。

對于一個以客戶為導(dǎo)向的公司來說，外部客戶全球化也給AD帶來了更多挑戰(zhàn)。“很多客戶都在積極擴大海外的業(yè)務(wù)或者進(jìn)行海外投資，這是他們都在尋求合作伙伴，為他們帶來及時的合作和幫助，”何維克說。“這就是為什么西門子會從德國派來一些專家到中國，給中國的同事帶來先進(jìn)的管理經(jīng)驗，同時我們也把中國的員工派到海外去工作，把這里的經(jīng)驗和總部的同事分享、交流。”

為支持客戶的全球化，AD建立了全球客戶支持體系。這個體系分為三級，最基礎(chǔ)的是本地技術(shù)支持；在第二級，AD把全球劃分為美國、歐洲和亞太三大區(qū)域進(jìn)行技術(shù)支持，這三大區(qū)域的時差剛好組成24小時服務(wù)體系，被稱為“跟著太陽轉(zhuǎn)”；第三級是總部技術(shù)支持。客戶不論在全球何地遇到技術(shù)困難，AD都可以利用這個支持體系，進(jìn)行全球的服務(wù)和協(xié)調(diào)工作。

作為具體在中國市場開展西門子工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，何維克顯然是個具有全球化視野的領(lǐng)導(dǎo)者。在加入西門子前，他曾經(jīng)服務(wù)于三菱公司在日本名古屋的開發(fā)部，進(jìn)入西門子后，他又有在德國、美國兩個市場工作的經(jīng)驗。2005年11月，他被任命為西門子（中國）有限公司執(zhí)行副總裁和管理委員會成員，負(fù)責(zé)自動化與驅(qū)動集團、工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團、西門子樓宇科技集團以及西門子在中國西北、北方地區(qū)和蒙古代表處的業(yè)務(wù)。

何維克走馬上任后第一次公開露面，應(yīng)該是2004年10月27日西門子數(shù)控（南京）有限公司（SNC）擴建項目的開業(yè)典禮。現(xiàn)在，西門子數(shù)控(南京)有限公司已經(jīng)成為歐洲以外西門子在工業(yè)自動化領(lǐng)域最大的生產(chǎn)和研發(fā)基地。

何維克透露，在AD的全球性規(guī)劃中，西門子數(shù)控(南京)有限公司是一個為全球市場供貨的生產(chǎn)廠。因此它的出口或者以及本地銷售的比例取決于不同的產(chǎn)品線，不同的產(chǎn)品比例也會不同，例如小型控制類產(chǎn)品就有2/3出口，數(shù)控產(chǎn)品大概是1∶1的比例。而AD在中國的18個分公司也已經(jīng)建立起了10個研發(fā)中心，并且與西門子的全球研發(fā)中心建立了一個研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，相互有很好的信息溝通和合作。現(xiàn)在，AD的可編程控制器已經(jīng)完全做到了通過對一個市場的針對性研發(fā)來滿足全球市場需求，并且實現(xiàn)了全球性的研發(fā)合作，其硬件在南京開發(fā)，軟件在德國和美國開發(fā)。“全球的各地研發(fā)中心都將使用同樣的設(shè)計工具，然后利用一個小的部件改變就能滿足當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。”他說，“這就是全球整合公司的威力。”

在7月的2008西門子自動化峰會上，西門子工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)自動化集團首席執(zhí)行官Anton Huber語氣堅定地聲稱：“西門子已經(jīng)成為真正意義上的全球公司。”