通用汽車：絕地如何求生

在內外因素共同誘致的并發癥下，通用汽車是否有未來，明后兩年極為關鍵

在通用汽車迎來百年華誕之際，投資者為它獻上了一份特殊的“厚禮”——半個世紀不遇的新低股價。7月2日，在強大的殺跌動力下，通用汽車股價跌破10美元，創下了54年以來的低點。美林一名分析師表示，如果市場繼續惡化而通用汽車又籌集不到足夠的資金，那么破產也并非不可能。事實上，自2005年以來，破產的陰云就一直籠罩著這個曾是美國經濟象征的汽車巨頭。3年多后的今天，它依然在懸崖邊上悚然蹣跚。

難解的粗繩索

巨額人力成本被認為是通用汽車沉疴難起的重要原因之一。該公司這幾年的重中之重，正是圍繞著如何減輕這個大包袱。但是，對此問題的關注也掩蓋了其他問題的復雜性與嚴重性，比如它與經銷商和供應商之間錯綜復雜的關系，以及由此對自身造成的束縛。

有人批評通用汽車品牌過于分散，導致品牌影響力被削弱。在鼎盛時期，該公司在美國市場的份額超過30%，看似強大，只是由于品牌數量多（目前仍有8個），因此平均每個品牌的市場占有率并不算高。福特和克萊斯勒也與此類似。相比之下，豐田在美國僅有3個品牌。

平心而論，造成這種狀況的原因并不完全出在通用汽車身上。在汽車產業發展早期，美國市場也是品牌眾多，群雄逐鹿。通用正是憑借強大的整合能力，消滅和吞并了眾多諸侯，坐上了霸主之位。隨著美國汽車市場的成熟，加之以日本汽車為首的外國公司侵入，通用汽車保留下來的某些品牌逐漸淪為邊緣化的小眾品牌，而另一方面，受各種內外因素的制約，它又很難找到退出路徑。美國各州的經銷商特許經營法就是其中一大障礙。

根據相關法律規定，汽車制造商如果要終止與某個經銷商的關系，必須采取買斷方式。這些法律不僅是為了保護經銷商，也是為了保護各州利益。美國汽車研究中心首席經濟學家肖恩·邁克阿靈頓就說：“每個經銷商背后都有律師和州立法機關為他們撐腰。”在這種條件下，汽車制造商的退出成本非常高昂。4年前，通用汽車公司在關停奧茲莫爾比品牌時共耗費了10億多美元，其中的一大部分是買斷經銷商的成本。

此前，通用汽車也試圖削減部分獨立經銷商，但據其北美分公司行銷主管表示，此舉效果并不明顯，因為經銷商根本不愿讓步。無奈之下，通用汽車只好曲線削藩，比如減少基本一樣但分別以別克和龐蒂亞克品牌銷售的汽車。這樣，在每個品牌的汽車數量減少之后，一些經銷商感到無利可圖，被迫主動退出。目前，通用汽車仍有7000多家經銷商。

當然，通用汽車多品牌經營的策略也是其過分強調規模數量的大規模生產模式的體現。問題是，當它醒悟過來希望擺脫時，缺乏靈活性的用工政策及經銷關系死死地綁在它的身上，使它動彈不得。結果，精益生產只能流于表面，通用巨大的輪子仍舊沿著上百年來壓出的軌跡轉動。

綁在通用汽車身上的還有另一根繩索——供應商關系。不過，如果說通用汽車是被經銷商綁架的話，那么它與其美國主要供應商之間卻是相互綁架。今年2月，通用汽車供應商美國軸承公司（American Axle）3650名工會工人舉行罷工，導致通用汽車損失慘重。據估計，這次罷工加上通用本公司工人的罷工共造成其約20億美元損失。美國軸承公司是在通用汽車1994年剝離的零部件工廠基礎上組建的，主要為通用汽車生產各類車軸和驅動軸等零部件。兩家公司之間嚴重依賴，美國軸承公司業務的80%來自通用汽車，后者每年從美國軸承采購大約26億美元的零部件。

美國軸承公司工人罷工的原因是該公司要求將工資降到與其美國競爭對手同樣的水平。目前，該公司工人工資仍比照裝配工人工資水平，相當于每小時28美元，外加優厚的醫療保險費用和解聘保證金。當年通用汽車剝離零部件生產業務，這種待遇是員工同意剝離的條件之一。但美國絕大多數汽車零部件公司都已經廢除了這種工資制度。

通用汽車當初本希望通過剝離減輕負擔，但它與美國軸承公司之間嚴重依賴的關系最終還是讓自己沒有擺脫麻煩。不過，與另一家同樣從通用汽車剝離出去的供應商——德爾福相比，美國軸承公司的拖累還不算太大。德爾福是通用汽車的最大供應商，去年共向通用汽車供應價值83億美元的零部件。為了讓德爾福生存下去，資金面本已非常緊張的通用汽車于今年年初不得不向德爾福提供了20億美元貸款。此外，自兩年前德爾福進入破產程序以來，通用汽車已為德爾福承擔了75億美元的費用。

通用汽車希望通過運營的全球化能解決這些問題。不過，如果無法擺脫這種種制約，這家老牌“跨國公司”就注定只能是一家不徹底的“全球公司”。在通用汽車身上，我們不難看出以其為代表的美國汽車企業在適應本國經濟變遷及全球化挑戰時處處受到掣肘的窘態。曾幾何時，通用汽車被視為美國繁榮的同義詞，正如查爾斯·威爾遜那句廣為人知的話所闡釋的那樣：對通用汽車有利的也一定同樣有利于美國。通用汽車與員工以及主要經銷商和供應商的關系，都是美國汽車業快速發展時期奠定下的基礎。然而，隨著制造業在美國經濟中地位的急劇下降，威爾遜當年的豪邁與自信已蕩然無存。而且時至今日，通用汽車依然不得不為過去的光榮買單。

轉變來得晚了點

外部因素并不能完全解釋通用汽車今天的驚險，該公司自身存在的諸多問題也像一層層難破的厚繭，緊緊地將它困在其中。盡管多次抽絲剝繭的嘗試都以失敗告終，面對死亡的恐懼，它也還是在不斷努力。

今年6月3日，通用汽車董事長兼 CEO瓦格納在股東年會上宣布，準備對產品結構進行調整，針對北美市場推出新系列緊湊型轎車，同時加大乘用車的生產，并關閉4個卡車生產廠。這是通用汽車的一大轉變。在此之前，不論是銷售額還是利潤，卡車業務在通用汽車公司都起著舉足輕重的作用，導致對乘用車的投入非常不夠。

此次調整表明，面對冷酷的現實，通用汽車終于徹底清醒了。過去三年，該公司傳統的框架車身結構皮卡和多功能運動型車的銷量大幅下降。但直到2006年美國油價攀升到每桶75美元的情況下，它仍然推出不少高油耗的多功能運動型車和皮卡。當然，相關車型的開發是在三四年前就已決定的，但這起碼說明了通用汽車在快速應變方面能力不足。到今年第一季度，該公司在北美地區銷售的車輛中仍有大約40%是多功能運動型車和卡車。有人因此感到困惑，為什么它沒有及早行動呢？

原因其實很多。首先，如上所述，卡車和多功能運動型車是該公司的利潤大頭，而轎車不僅利潤低，且通用汽車并不具備競爭優勢，放棄前者無異于棄優保劣。其次，通用汽車仍幻想市場會輪回。1970年代爆發第一次石油危機，高能耗汽車一度也受到冷落。但到1980年代，隨著油價回落，包括多功能運動型車在內的大功率汽車產品再度興起。也正是這個經歷使通用汽車樂觀地預期，市場只是出現了周期性變換，而非不可逆的趨勢性轉變。其三，在關閉工廠問題上，該公司還要受到包括工會、經銷商等諸多外部因素的制約，因此除非迫不得已，否則不會成為其優先選擇。

就這樣，在患得患失中，一些寶貴的機會從通用汽車的指縫間逃逸了。電動小汽車的發展就是一個例子。今年年初，通用汽車決定全力以赴開發電動小汽車“雪佛蘭·伏特”（Volt）。實際上，相關的開發工作早在多年前就開始了。然而，思維的慣性加上短視導致開發工作斷斷續續。

2003年，通用汽車終止了EV1電動車項目的開發，其理由是環保電動車不具備商業可行性。2005年4月， CEO瓦格納召集管理團隊舉行每月一次的戰略會議。副董事長羅伯特·魯茲在會上重新提出要開發電動汽車。當此之時，豐田汽車公司已憑借普銳斯在環保汽車領域一馬當先。然而在那次戰略會議上，魯茲的建議還是遭到了不少人的反對。一名高管說：“我們上次（開發EV1）已經搭進去10億美元，你還想讓我們再搭10億嗎？行了，到此為止吧！”會議不歡而散。

但是，事情已經越來越明朗了。20個月后的2007年1月，瓦格納在底特律汽車展上宣布開始開發名為“雪佛蘭·伏特”的新一代電動車。今年年初，瓦格納給通用汽車高級電池實驗室主管下達死命令，要求其加快速度，在三年內完成電動車電池的開發。

且不說通用汽車已然慢了一步，即使成功開發出新型電動車，它也還必須逾越一個非常現實的障礙——消費者印象的致命改變。現在，越來越多的美國消費者認為美國汽車公司的產品質量不如外國車。這是通用汽車自己釀下的苦果。該公司習慣于生產出大量產品，利用價格手段賣出去占領市場，即使不賺錢，以此吸引消費者，并通過汽車信貸贏利。通用汽車通往霸主的道路上，價格戰始終如影隨形。在這種思維模式的支配下，質量退成其次。到1990年代中期，通用汽車的質量滑至谷底。

近年來，通用汽車的質量得到了明顯提高。在質量調查機構J.D. Power的調查中，通用汽車的許多產品得分都不低。通用汽車也不斷以各種方式自我宣揚。比如它聲稱，該公司一款雪佛蘭馬利布在性能上超過了豐田凱美瑞，而價格卻比后者便宜2640美元。但美國消費者心目中關于日系汽車質量好于美系汽車的印象仍然不斷強化。在美國零售汽車銷量中，外國品牌已超過美國品牌。有人問紐約一家汽車修理廠的老板：“通用汽車現在的質量如何？”他這樣回答說：“很好，他們的車不像以前那么愛壞了，但沒人會買。”顯然，在消費者“無理智”地棄通用汽車而去時，它要付出相當艱巨的努力才有可能挽回頹勢。

通用汽車曾多次發誓要減少價格促銷的使用，但每一次都以新一輪打折而告終。這是一個它似乎很難躲避的宿命：在生產剛性很強的條件下，它只能通過價格手段來創造需求。它像一個M-zone人，總是不由自主地按著降價鍵。

為解決這個問題，幾年來，通用汽車采取了不少措施壓縮產量。在談及如何擺脫目前的困境時，該公司總裁弗里茨·亨得森（Fritz Henderson）表示，要根據需求決定產量及庫存，同時提高每部車的利潤，降低結構成本。它計劃到這個十年末，將其在北美的產量由目前的420萬輛降至370萬輛。

然而，面對著汽車行業正在發生的革命性變化，單純的瘦身顯然是不夠的，因為它得的不是一種病，而是內外因素共同誘致的多種疾病的并發。

舊經濟時代的代表還會有未來嗎？

通用汽車將其正在開發的電動車命名為Volt。這個詞除了有“伏特”的意思外，還有“轉身躲閃”之意。這是否是該公司潛意識的折射？內外交困的通用汽車這次能否絕地重生？

今年第一季度，通用汽車虧損33億美元，不過一片陰霾之中還閃爍著亮點：其海外業務實現了10億美元的稅前利潤，就連長期低迷的歐洲業務也贏利2億美元。樂觀的分析師表示，到2011年前后，通用汽車削減勞動成本的努力將開始顯效，在啟用新的工資結構之后，它在美國平均生產一輛車的成本有可能會降到豐田的水平。瓦格納豪情地說：“一般人認為像通用汽車這樣的大船無法迅速掉頭。我們要證明他們是錯的。”

現在的關鍵在于，他拿什么來證明這一點。通用汽車目前最大的麻煩在于缺少天時、地利、人和，而所有這些不利因素又在集中爆發：勞資關系仍未擺平，不斷攀升的油價仍看不到回落的明顯跡象，更要命的是，美國政府推行的新能源政策對通用汽車構成了前所未有的壓力。2017年，美國新的能源政策將開始正式實施。美國政府提出，到時候要將全國汽油消耗量減少20%，這要求新車平均油耗每年要降低4%。據悉，通用汽車約2/3的車型均需安裝混合動力系統才能符合新標準，僅此一項，平均每輛車就要投入6000美元左右。此外，它還不得不面對更加疲軟的汽車市場。業內人士預期，今年美國汽車總銷量可能低于1500萬輛。市場走弱對通用汽車的影響已經開始顯現。今年第一季度，該公司的銷量下降了9%左右，其中卡車銷售受影響最大。

瓦格納已經意識到新趨勢可能會造成的長期影響。他說：“這是汽車行業開始以來我們所見過的最大挑戰，它影響到了我們所能想到的一切。”在這個過程中，通用已經無法指望得到美國政府的背書。今年年初，美國總統布什明白無誤地指出，美國汽車公司不僅要解決成本問題，還要推出“相關產品”。他所說的“相關產品”實際上主要是指混合動力汽車。

直到現在，通用汽車還正在為這個大趨勢大轉折做心理上和物質上的準備。1990年代中期，豐田汽車成立了專門的業務部門從事混合動力車的開發，而通用汽車迄今還沒有此類業務部門，比如該公司今年1月份上市的混合動力多功能運動型車的開發小組，即是由各個部門臨時抽調的。

根據計劃，通用從2010年開始生產“雪佛蘭·伏特”電動車。為將更多資源投入到電動車的研發中，該公司已取消了另外幾款車，并增加了研發經費。2007年，其研發經費達到了81億美元，創下了10年來的新記錄。對于資金鏈緊繃的通用來說，這無疑是一筆極其沉重的負擔。有分析師估計，到2009年底，通用汽車的現金可能會減少到140億美元，而僅維持日常的運轉，它每年就大約需要50億甚至100億美元。該公司削減成本的舉措要到2010年左右方能見效。很顯然，通用汽車是否有未來，明后兩年極為關鍵。

即使安然度過危險期，這個舊經濟時代的巔峰代表也依然面臨諸多新挑戰，尤其是觀念轉變方面的挑戰。今年2月，副董事長魯茲和營銷人員討論將于2011年推出的新款凱迪拉克轎車。據魯茲說，營銷員們仍堅持新款車要更大、動力更強勁。這遭到了魯茲的反對。魯茲說：“你們要明白，一切都變了。”

不錯，一切都變了，但這個老牌汽車巨頭身上的許多習慣還或多或少地殘存著，并繼續影響甚至左右著它的思維和行為模式。一個人習慣吃什么，往往他就喜歡吃什么，他不僅是被綁架者，也是自身的綁架者。