宏觀經濟壓力下的“合之道”

《商務周刊》：2008西門子自動化峰會的主題是“合之道”。通過2007年年底開始的整合，西門子在原有幾個核心業務集團基礎上成立了能源、工業和醫療三大業務領域，以在優勢領域集中優勢力量。但是，GE和飛利浦同樣也是通過整合把業務集中在了類似領域。西門子如何進行區別化競爭？

何維克：對市場和客戶的了解可以幫助我們創造出真正滿足客戶需求的有競爭優勢的產品。西門子對于業務的劃分并不只是停留在了這三大領域，還要往下走到業務集團，比如工業業務領域，下面有自動化與驅動（AD）、工業系統與技術服務(IS)、樓宇科技(SBT)、交通技術(TS)和歐司朗(Osram)5大集團，西門子是以客戶為導向把他們歸納到工業領域。我們不能光看自己，還要從客戶的角度來看待這個問題。不管客戶屬于哪個領域，他們面對的都只是一個人，即西門子的客戶代表。西門子要求客戶代表必須要能夠發現客戶需求。以能源領域的發電業務為例，如果客戶代表發現電廠客戶也有對自動化產品的需求，就可以與西門子在當地的自動化部門溝通，共同組成以客戶需求為導向的組織，這有利于更好的發揮整合、協同作用。

《商務周刊》：現在中國的工業正在發生很大變化，在近幾年由中國制造開始的躍遷轉變過程中，一種企業是通過規?；茸龃笤僮鰪?，另外一種企業是靠創新和自動化占領市場，AD在中國市場會如何選擇？對于不斷變化的中國客戶需求，哪些是AD最為關注的？

何維克：要回答第一個問題要從創新說起。創新是保持公司活力的源泉。我記得彪馬公司CEO在說明創新對于公司的重要性時說過，如果客戶每次來他們專賣店看到的都是相同的產品，肯定沒有購買欲望，但如果他們每次來到彪馬專賣店都可以看到新的運動衣和鞋子，那么就會有興趣逛一逛。逛下來，你看中一件彪馬的T恤，但是價格太貴，你是不會買的。所以，降低成本也非常重要，西門子在降低成本上做了很大努力。西門子在市場上肯定不是最便宜的產品，但是我們在考察產品的好壞時，應該從質量可靠性、性能等各個方面來綜合考慮，而不應該僅從單價上進行判斷。

這些年中國工業領域的發展變化確實非常快，這就是為什么我們會召開這個峰會的原因。我們需要跟客戶針對未來的趨勢需求交換意見。對西門子來說，其實很重要的一點應該是針對每個客戶的要求提出不同的解決方案。對于節能環保來說，所有客戶都有相應的需求，但節能的潛力又存在于不同的生產環節，比如電機的節能、能耗的節省、整個驅動產品的節能，以及生產流程的優化和控制所帶來的節能。我們將根據每一個客戶的意見和他們共同探討，提出解決方案。

《商務周刊》：您剛剛強調了創新對于西門子的重要性。但現在中國更希望從“中國制造”向“中國創造”轉化，尤其是中國政府提出了自主創新的口號，這是否會影響到AD在中國市場上的拓展？為了保證在技術創新和產品研發方面的領先優勢，西門子接下來將有那些新的舉措？

何維克：從“中國制造”到“中國創造”的改變，對西門子有正面影響。我認為，中國政府對于自主創新的要求不光適用于中國的國企和民企，只要服務于中國市場的公司，政府都應該鼓勵自主創新。多年以前西門子只有15000名員工，在中國只是一個生產基地，現在僅AD在這里就有10個研發中心，今后我們將通過加大在中國研發方面的投資，把國外很好的研發經驗帶到“中國創造”中來。

創新里離不開優秀的人才，我們一直在努力尋找世界最聰明的人。這種人才不僅僅來自德國，我們在中國也在發現優秀的創新人才。在歐洲、美國等地，不是所有的產品創新都由西門子自己來做。我們會和一些大學開展合作，如果在大學里發現非常有創意的年輕人和創新想法，我們會聘用他們。我們也會去尋找一些有創意的企業，以一個比較合理的價格去收購他們。通過這些方式，我們希望他們把最先進的技術和想法都帶到西門子來。

《商務周刊》：現在有不少企業在把生產基地內遷，同時他們在內地又遇到兩個瓶頸，一個是技工的瓶頸，另一個是物流的瓶頸，西門子怎么看待這個問題？在現在的狀況下有沒有擴大在內地制造工廠的數量和規模的想法？

何維克：AD在中國的18家運營公司有設在內地的，也有設在經濟發達地區的。內地物流上的瓶頸可能會給公司帶來一些不方便，但在找到熟練的工程技術人員，或者對技術人員進行了很好的培訓之后，他們會相對比較穩定，因為他們的家和朋友都在那里，他們更愿意比較長時間穩定地在那里工作。

作為投資來講，在前些年由于我們是外資企業，不能自由選擇中方合作伙伴?，F在這些限制逐漸取消，絕大多數我們可以做到自主選擇中方合資伙伴，或者建立我們自己的獨資公司。但是，建廠不是一件很容易的事情，要考慮打算生產什么樣的產品，還要考慮當地是否能夠提供這種產品的生產原料，以及這個產品是提供給中國市場還是要出口等等。還有很重要的一點我們的供應商，比如說在哈爾濱建廠，但是零部件供應商在深圳，那還不如從德國去進口。比如說我們在大連建立的生產通訊產品的工廠，就是綜合考慮多種因素以后才決定選址的。如果僅是從勞動力成本這一點來考慮，可能我們在全球的生產基地都要做一個大的調整。

《商務周刊》：那么，近年來包括石油在內的原材料價格的上漲，以及人民幣匯率的頻繁波動，是否已經對西門子這樣的全球公司造成了影響？但西門子此時召開了在中國前所未有的自動化峰會，是不是對于今后幾年的業績比較樂觀？

何維克：實際上，原材料的上漲是一個極大的挑戰，所有企業都面臨這種挑戰，西門子也要積極應對。但這種挑戰在西門子的發展歷史上可不是第一次了，我們是有著100多年歷史的企業，有信心通過對原材料的節省以及在整個生產過程中效益的提高，來應對整個成本的提高。西門子60%以上在中國市場銷售的產品都是在中國制造的，其他40%也不是僅僅從德國進口，還有從其他國家，例如英國、新加坡、捷克等運到中國市場來銷售，所以匯率對于我們來說影響不是那么顯著。

西門子與中國的合作可以追溯到1872年。我們在很多時候都要面對危機，但這些困難都不會使我們對中國市場失去信心。我們一直對中國市場充滿信心，對中國市場以后的發展也很有信心。對西門子來說，我們認為我們是一個中國企業，是一個穩定的企業，我們同樣有勇氣面對現在這樣的挑戰。盡管具體的財務數據不到本財年結束的時候都不能確定，但我們相信，今年的增長肯定會比雙倍的中國GDP增長率都要高。