建行私人銀行：逆風而起

“今天正式推出的私人銀行業務，標志著建設銀行在打造世界一流銀行的過程中又邁出了重要的一步。”7月16日上午，中國建設銀行副行長陳佐夫對外界宣布。

當天，建行CFP國際金融理財師王巖出示的名片上，“建行財富中心”已正式更名為“建行私人銀行”。在北京新保利大廈二層的辦公室，王巖興致勃勃地向一些前來咨詢的高端客戶介紹到：“建行私人銀行的入門門檻為1000萬元人民幣，旨在為高端客戶提供以資產管理為核心的現代私人銀行業務服務，而率先布點的城市是北京、上海、廣州和深圳。”

備戰三年

眾所周知，目前國內外的投資環境并不樂觀，而早于建行組建私人銀行的諸家商行的業績也是差強人意。建行此時高調推出私人銀行業務所謂何來？

近來，歐美商業銀行和投資銀行因為受美國次貸危機影響業績下滑、大量裁員，外國私人銀行也受到了很大的沖擊，這不僅影響了其業務深度和廣度，而且也使一些中國新興富人明白，國外機構的市場行情分析也并不總是比國內高明。“前一段我們一直向客戶強調，這次次貸危機還未退潮，大多數聽取我們建議的客戶實現了財產的保值。”王巖自豪地說，“現在很多國內客戶都非常重視我們的建議。”

香港大福證券銀行業分析師李健雄告訴《商務周刊》，此時建行成立私人銀行，不僅可以避免自身高端客戶的流失，而且還可望多吸引一些處于猶豫之中的其他銀行客戶。“事實上，中國的富裕階層越來越多，對于理財的需求也越來越大，建行雖然出手遲些，但機會還是很不錯的。”李健雄說。

據波士頓咨詢公司的調查，中國目前持有100萬美元以上流動資金的人已經達到35萬。到2005年底，中國富裕階層擁有的資產已達1.44萬億元人民幣。據該公司分析，到2009年這個數字將達到2.3萬億元人民幣。具體到建行，今年1—4月，建行全行金融資產在300萬元以上的高端客戶新增30.27%，金融資產日均增量為54.58%。

“盡管宏觀經濟面臨著一些問題，但從我們自己掌握的數字來看，我們對建立私人銀行有充分的信心。”建行高端客戶部程正紅總經理對《商務周刊》說，“建行本著穩健、審慎的原則，為私人銀行的開辦進行了諸多的前期準備工作。”

2005年，建行率先在國內同業內進行客戶細分，成立高端客戶部，該部門負責調整高端客戶的維護工作及業務的拓展。2006年，建行成立了6家以300萬元金融資產為進入門檻的財富中心，2007年又斥資3億多元在全國范圍內新建成開業了74家財富中心。“建行從網點到理財中心，再到財富中心以及更高一層的私人銀行的差別化網絡已經初具雛形。”程正紅表示，“到今年年底，全國的財富中心將達到120家。”

新成立的私人銀行中，很大一部分客戶來源于基層網點，因此幫助客戶理順財富中心、私人銀行等新型組織和網點支行之間的業務至關重要。建行采取了“雙客戶經理”的服務模式，即私人銀行客戶經理和網點經理協作，分別負責客戶的財富管理和傳統銀行業務需求。

為此，建行加大了招募和培訓的力度。到2008年的第二季度，建行持有理財師專業資質的客戶經理為5029名，其中的500多人集中到了財富中心和私人銀行。“我和我的同事都是由原來的財富中心和底下的網點選上來的。”王巖說。

在內部選拔的同時，建行正在面向國內招聘投資策略、資產配置等方面的專業人員，并面向海外招聘全球投資人才。建行私人銀行還將整合第三方合作伙伴組成的專家團隊。“這是總行為支持私人銀行業務建設提供的一個專家團隊。”程正紅介紹說，“團隊成員來自財富管理、金融市場、投資銀行、基金、保險等領域的專業人士。”

作為戰略伙伴，美國銀行也給予了建行私人銀行很多支持。目前建行正和美國銀行在北京、成都、廣東分行進行一個合作項目試點，涉及財富中心的銷售流程再造和崗位設置等方面。

在產品方面，由于私人銀行產品或服務的發起方是客戶，客戶自始至終都會參與產品的設計流程，建行提供的是專屬的訂制化理財服務。為此，建行將原有的“建行財富”系列理財產品從4種增加到包括外幣類、專戶理財類等在內的10種。根據客戶的需求向其優先或定向發售。此外，建行還接受客戶的委托或者授權，按照事先約定的投資計劃及方式，提供投資和資產管理等服務。

新老核心沖突

“私人銀行對于整個國內商業銀行業來說都是一個挑戰，也包括建行。”一直想做出本土化和建行化的私人銀行的程正紅也認為這項挑戰難度很大。

私人銀行起源于歐洲，起初專為貴族而建，現在也是服務于高金融資產客戶群。因為是“舶來品”，中國的商業銀行在建立各自私人銀行時均會大量借鑒外國經驗，但由于種種原因，很多國外私人銀行的設置模式引進來后水土不服。

問題首先是出在理念上。過去國內商業銀行提供的業務主要是以銀行為中心，由銀行自行劃分業務部門，產品批量銷售。“在部門設置上，和其他商業銀行一樣，我們分成房貸部、信用卡部等部門，客戶需要處理哪項業務，就要到專門的部門辦理。”程正紅介紹說，“但是，私人銀行則是截然相反，它完全以客戶為中心。”

糾正錯誤理念的過程是與流程及體制的重建相協同的。程正紅首先要做的就是要讓客戶在自己這里獲得他們想要得到的所有答案。“很難想象，原來每個部門的網絡系統都是不連通的，我們甚至看不到一個客戶在建行全面的業務進展情況。”程正紅感慨地說。

怎么做呢？整合各個部門的業務資源，為單一客戶量身定制全方位的服務。“我們就要打破原有的壁壘森嚴。”程正紅表示，“這些整合工作是網點辦不到的，而我們的私人銀行就是要辦網點所不能辦的事情。”

在核算體系上，中國商業銀行原有的核算體制也面臨著沖擊。國外私人銀行主要采取的是事業部制，即按照客戶需求劃分不同的業務板塊。以美國銀行為例，它的業務板塊就是對公、對私和財富管理板塊，三個板塊都有各自的客戶群。

中國商業銀行以層級管理，即以銀行為中心，按照總行—分行—支行—網點的方式劃分。在中國，銀行非常講究各部門的核算，且按基數法的方式核算，即要求每個網點的業務比上一年度新增幾個百分點。再加上鼓勵員工推廣產品的“買單制”，商業銀行成立私人銀行后，由于在銀行內部吸收了一些網點多年培育的客戶，與網點的業務沖突在所難免。

“我認為財富中心要給底下的網點更多支持，讓他們了解私人銀行，讓下面網點的長期客戶知道財富業務會給他們帶來什么。這是一個整體的協作，而不是在銀行內部把賬分清楚。”程正紅指出了又一需要改變的理念。

李健雄的解釋則為建行私人銀行的建立添了一條無奈的原因：“我認為內部搶客不是一個很大的問題。因為這部分客戶如果不是被建行自己的私人銀行搶過來，他們也有可能去光顧其他的私人銀行，到最后建行可能連這個客戶的一般銀行業務都失去了。”

中國另一與私人銀行不搭配的制度就是分業經營。《商業銀行法》規定，商業銀行不能從事信托業和證券業，此外，外匯管制對全球配置資產也有限制。“坦率地說，在現在這種情況下，做到國外真正意義的私人銀行我們還受到很多限制。”程正紅說，“盡管建行集團內部正在形成證券、信托、保險等相關部門，但與此同時我們還要和國內的證券公司、信托公司建立良好的和諧互動關系。”