“葛蘭素史克不是一個蜻蜓點水的外資公司，而是深植中國大地”

置身于飽受仿制藥沖擊和研發成本壓力而陷入低迷的全球制藥業中，安偉杰（Andrew Witty）顯然深諳“變則通”的生存之道。在此次中國之行接受《商務周刊》采訪時，安偉杰不斷強調“變革”、“多元化”和“研發”等字眼，無疑，這位今年5月剛剛走馬上任的葛蘭素史克新任CEO，希望帶領這家全球醫藥巨頭走上關鍵的“變革”之路。

《商務周刊》：在您擔任葛蘭素史克CEO之后，您給葛蘭素史克開了一個新的處方，即涉及市場、生產和機構重組的三大戰略。您覺得這個變革的挑戰有多大？

安偉杰：我們提出的三大戰略，其一是要提高公司增長速度，其二是要給我們的客戶提供更多有價值的產品和研發，第三是簡化公司的運營流程，提高效率。這三個戰略實際上涉及到葛蘭素史克方方面面。我覺得現在的時機正合適，我們應該來創造一個能夠迎接并且符合下一個十年醫藥行業發展趨勢的新型醫藥公司。為了做到這一點，公司要確保給我們的股東帶來更高的增長和更低的風險。同時，我們希望公司的架構能夠簡化，成本效益能夠提高。

這項變革的挑戰是非常巨大的。首先我們要做的是確保公司上下所有員工能深入了解這些戰略，要知道自己在戰略實施過程中扮演什么樣的角色。對管理層來說，短期之內第一大目標，就是要進行宣傳、溝通、交流，讓公司的員工知道，他們在這個活動當中是有自己用武之地的。到目前為止，我們所提出變革戰略得到了員工的大力支持，他們對于公司提出戰略的積極反應使我感覺非常高興。

《商務周刊》：如果不進行變革，葛蘭素史克會出什么樣的問題？

安偉杰：我覺得之所以要積極變革，是因為公司生存的外部環境變化了。一個是我們可以看到藥物費用支付方的興趣和意向發生了變化，他們希望看到更加實際的證據說明我們提供的藥物物有所值；第二個方面是整個醫藥行業面臨更大的壓力，要提高新藥研發的效率。另外還有一個變化是仿制藥對公司市場的沖擊，特別是在美國市場。

我們要意識到這個壓力的存在，要認識到這個變革的必要性，然后打造一個在接下來的10到20年中都能夠順利發展并獲得更大成功的葛蘭素史克。葛蘭素史克在過去20年獲得了很大成功，但我們的目標是在接下來的10年、20年進一步輝煌。我擔任CEO已有5個月時間，我們已制定出新的戰略。我要求公司所有的員工都需要不斷挑戰自己，要尋找新的發展方向，以多元化的方式來發展，獲得更大的增長點。

盡管前路漫漫，但是我們的起點還是非常好，我對前景也非常樂觀，我們有信心打造一個能夠適應接下來不同環境的新型的醫藥公司。

《商務周刊》：談到變革所基于的外部環境變化，人們對全球制藥行業未來幾年的發展普遍都不是很樂觀，有調查甚至顯示未來幾年該行業會出現負增長。您如何看待這一問題？

安偉杰：將來的制藥行業會不會出現負增長，我說不好，但我知道有一點是確定的，那就是增長會越來越困難。我們面臨著仿制藥的沖擊，同時價格壓力也越來越大，這些都對我們這個行業帶來一定難度。但與此同時，我們面臨的需求也很旺盛，不管歐美還是中國，人們對藥物的需求是非常大的，所以我覺得很難來預測將來增長率到底是怎么樣，但是增長的難度肯定會比以前更大。目前，醫藥行業內大多數公司的形態和營運方式很相似，但在環境發生變化之后，我們最大的一個機會就是要相應而變，要打造一個多元化的、以增長為導向的、同時也是以研發為重點的一家制藥公司。

對于葛蘭素史克來說，我們有一個很好的基礎來應對環境的變化。首先從處方藥這一塊來說，葛蘭素史克的規模非常大，我們所在各個領域排名都是全球前三位，在中國市場也一樣；疫苗這一塊，我們也是世界領先的；還有在天津的中美史克是負責醫藥保健這一塊的。這三大業務都可以給公司帶來巨大的增長，而使得我們能夠抵抗環境當中的負面壓力，逆勢上揚。

葛蘭素史克相對于其他醫藥公司還有一個巨大的潛力，那就是研發。我們知道整個醫藥行業的研發生產力是在下降的，但葛蘭素史克卻一直在提高。目前我們在臨床開發階段有130個藥物，其中33個已經進入后期開發。過去的18個月，也就是2007年1月到2008年6月，美國食品和藥品管理局（FDA）共批準了26種新藥，其中有5個是葛蘭素史克公司的。由此可見，葛蘭素史克的制藥核心業務，也就是我們研發的能力，是比行業平均要高得多的。

《商務周刊》：談到研發，葛蘭素史克目前也在做一些新的嘗試，包括引入外部的風險投資來實現研發價值的最大化，未來他們會扮演更重要的角色嗎？

安偉杰：風投對葛蘭素史克的研發領域扮演了非常重要的角色。我們共同與很多生物制藥研究企業建立了合作伙伴關系，共同開發一些藥物，這個是為了加強公司研發的多樣化。到2015年，葛蘭素史克的目標是要確保50%的新藥都是從第三方進行外購。另外，在葛蘭素史克內部研發方面，也會請一些風險投資專家來評估，確保我們所投資的新藥開發項目的判斷是科學、客觀的。

《商務周刊》：您剛上任不久，就宣布葛蘭素史克將成立一個新興市場部門，著重在中巴印俄進行市場開拓，您認為這個舉措意義何在？

安偉杰：之所以建立這樣一個部門，就是要確保公司對于巴西、印度、俄羅斯和中國這些新興市場有足夠的重視，并且為這些市場建立合適的戰略，而不是說我們把美國的戰略進行一些調整，然后把它搬到中國來。

如果我們進入印度，但產品價格是天價，人家都買不起的話，又有什么意義呢？在中國也一樣，我們要找到適合中國人、能夠在中國市場受歡迎的產品。新興市場部門可以挑戰公司對于定價的一些假設，對于在哪些市場推出哪些產品的假設，甚至對于我們應該怎樣調整公司的架構也是有幫助的。這樣葛蘭素史克才能更快地適應當地的情況，快速開拓市場。

《商務周刊》：您如何評價葛蘭素史克中國公司的運營情況？目前中國在葛蘭素史克占什么樣的位置？

安偉杰：葛蘭素史克中國是增長非常快的一家公司，它也由一些關鍵性的業務組成，包括消費保健品、處方藥，特別是肝炎方面的藥物，此外還有疫苗，尤其流感疫苗在中國做的非常好。我認為，葛蘭素史克中國完全是一家本地化企業，從商業角度來講如此，從社會公益事業講也是如此。我們在中國有很大的研發團隊，他們做的是真正的研發工作，有真正的藥物發現；我們在蘇州、上海和天津擁有強大的生產制造能力。葛蘭素史克不是一個只在中國蜻蜓點水的國外企業，我們是深植中國大地。在政府需要公司幫助的時候我們都全力以赴，像艾滋病防治。在前一陣的汶川大地震時，我們也伸出了自己的手。

葛蘭素史克的目標是成為一家根植于中國大地，造福于中國人民的企業，不管從我們的經營規模，從我們對人才培養的重視程度，從我們在中國研發的決心和投入來說都是這樣。對整個葛蘭素史克的全球戰略來說，中國也是一個非常重要的增長點，是我們工作的重中之重，所以我們要確保在中國有適當的投資，有合適的產品，有合適的戰略和合適的員工，使得我們在這個市場上獲得輝煌成功。

《商務周刊》：2000年到2002年的時候，你曾經擔任過廣州市政府的經濟顧問。您當時對那個區域的經濟發展提出過哪些建設性意見？作為全球500強的CEO，您對中國目前宏觀經濟走勢的判斷是什么？

安偉杰：我非常榮幸能夠給廣州市出謀劃策，印象最深的一點就是廣州市政府這些官員非常開明，能夠到處去尋找發展這個城市的新點子、新方法、新戰略。當然除了我以外，還有其他幾位經濟顧問，我們作為一個團隊也給出了很多我們的建議，比如說怎樣培養打造一個能夠促進創業的文化、怎樣給企業發展提供融資等等。廣州市政府能夠集思廣益、借用外腦，再加上他們自己的思考，會使得城市的發展更上一層樓。

對于中國目前的宏觀經濟走勢，我覺得有一點是肯定的，中長期看中國的發展肯定是非常好的，但短期之內它也不可能避免受到全球金融市場動蕩帶來的一些波及。中國經濟發展的基本面是非常好的，是能夠保證在未來的可持續性發展的。從走勢來看，它雖然不會很平坦，中間會有波折，但是方向會是一直上揚的。