如何應對預測失誤？

百分之百預測準確是不可能的，因此對今天的企業而言，不僅需要有預測，更需要有針對預測失誤的緩沖墊

人類早就認識到了預測的重要性，人們希望通過預測達到趨利避害的目的。甲骨占卜其實就是一種預測，但比遠古的先人幸運，我們現在的預測方法多得多了，預測工具也先進得多。遺憾的是，預測的準確率卻依然達不到我們預期的水平。不論社會、經濟還是軍事領域，預測失敗的例子多如牛毛。且不說足球場上著名的貝利“烏鴉嘴”和股市中面目可憎的股評家，即使一些有重要影響的專家級人物，預測失誤的情況也屢見不鮮。以下略舉幾例。

2008年6月11日，著名國際問題專家、清華大學國際問題研究所所長閻學通在《環球時報》發表文章，就2000年來“一直預測臺海發生軍事沖突不會晚于2008年”一事，公開向讀者道歉。更早之前的2007年夏，美聯儲主席伯克南曾預測，美國的房地產市場將于2007年底恢復。事實是，臺海軍事沖突沒有發生，而美國房地產市場也沒有恢復。具體到企業，預測失誤更是尋常。福特汽車公司董事長比爾·福特曾表示，20年前某家著名咨詢公司曾預測5年內全球汽車行業將會整合成4家大汽車公司，而現在汽車公司不是更少了，而是更多了。福特汽車公司根據此項預測確定其發展戰略，結果可想而知。

預測失誤的原因非常復雜，常見的有以下幾種。

一是線性預測。即直接由A推出B，而沒有考慮到除了B之外，還有C、D甚至更多可能性。比如2006年10月朝鮮進行核試驗后，有人推測東北亞局勢動蕩將會因此而加劇。這就是一種錯誤的線性預測。其實，朝鮮核試對東北亞局勢影響的可能性并不只有“加劇動蕩”這一種，而是還有另外一種——實現暫時的穩定。預測動蕩加劇者其推理依據是這樣的：朝鮮核試—美韓等國強烈反應—對抗升級—動蕩加劇（圖1）。他們沒有考慮到，朝鮮進行核試驗實際上如同向美國表明，它手里握有一張雖不足以威脅美國但可威脅韓國的“官牌”，而且朝鮮擁有（或聲稱擁有）核武器之后，美朝之間原來嚴重的力量不平衡發生改變，出現相對的核平衡，東北亞局勢不僅不會加劇動蕩，反而可能暫時趨于穩定。

第二種可以稱為預測方面的歷史決定論，即根據以往的數據總結出的規律來預測未來趨勢。比如，通過競爭對手一年或幾年內的產量來預測其未來的產量。人類善于總結經驗和規律，在一定條件下，規律可能會適用。但如果據此認為以往的規律一定能影響未來趨勢，那就大錯特錯了。

第三種原因更為普遍，那就是影響預測結果的重要變量被忽視。現代社會中，尤其是在全球化不斷深入的今天，經濟中各因素的相互聯系和相互作用程度都是前所未有的，因此影響預測結果的變量大大增加，只要其中某個重要變量未被考慮，預測結果就可能失之千里。這在預測學中被稱為信息漏失或信息不真。柯達在數碼相機方面的失誤就有這方面的原因，該公司雖然預見到了數碼照相技術取代傳統照相技術的趨勢，但對數碼相機價格下滑速度的預測顯然存在很大誤差，而這個速度直接決定了數碼相機的普及速度和該公司膠片業務的萎縮速度。

第四種原因是預測中的信息反饋不足。預測中的信息反饋，如結果檢驗、參量和模式的改變、子程序的重新組合等，可以預先做出反饋的設計。反饋不足，特別是動態反饋不足，可能導致預測失誤。

此外，還有一種原因是沒有考慮到競爭對手的預測。競爭對手的預測往往也會影響到預測結果。我們可以看看以下這個例子。假如某種產品的價格P由需求D和供給S決定，如果供應商S1預測產品價格將由P0上升到P1，那么他就可能增加產量。如果其他供應商S2、S3、S4也都做出類似的預測并相應地擴大產量，那么總供給將由S0增至S1，其結果是價格不會上升到P1，而是可能達到P2或至滑至P0之下的P3（圖2）。

當然，現實中百分之百預測準確是不可能的。如果企業決策毫無靈活性地依賴于某種預測，其風險將非常大。通用汽車在今年宣布進行重大產品結構調整之前曾預測油價不會持續攀升，基于此他們斷定消費者對SUV等高能耗車的需求還會恢復。該公司正在為此付出代價。

那么，該如何應對預測失誤？除了避免上述情況之外，以下幾種方法可資借鑒。

縮短預測周期。長周期的預測很難，周期越長，預測失誤的概率越大。人類社會的變化步伐正在不斷加快，有數據表明，電話用了50年時間才在美國1/4人口中使用，而手機僅用了30年。面對如此快的變化速度，做出準確的長期預測幾乎是不可能的。正如任正非所說的：“如果誰要能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞。”一些企業已經意識到這個問題，并通過縮短預測周期及相應的規劃周期以規避預測風險。比如，在一些技術企業，商業規劃預測周期已由一般的3年期縮短到以季度為周期。

注重動態預測。預測以及根據預測所做出的商業決策不能一成不變，而必須不斷根據最新情況調整。今天，會對企業產生重大影響的突發性事件大大增加。我們可以看看近10年來的情況：1997年亞洲金融危機、2001年“9·11”事件、2003年“非典”、2008年的美國金融危機以及我國的“5·12”汶川大地震，這些重大事件的時間間隔最長不過四五年。這一系列事件，我國企業都不同程度地受到了影響。某些事件在爆發前會有征兆，比如1997年的亞洲金融危機以及近來愈演愈烈的美國金融危機，而有些卻完全沒有征兆。對于前者，可以通過預測來未雨綢繆，而對于后者，則可以在事件發生后通過預測事件造成的沖擊力度和持續時間等使企業贏得主動。

對預測進行對沖。既然預測失誤很難杜絕，而我們又不能完全走一步算一步，那么對預測進行對沖就很有必要了。嚴格來說，這不是對預測本身進行對沖，而是對企業決策進行對沖。如圖3所示，如果預測結果為A，并相應地采取“A決策”，那么一旦預測結果不是A而是B，則“A決策”顯然就會造成消極后果。如果等到發現預測結果不是A時再采取行動，企業就可能陷入被動局面。因此，企業完全可以在做出“A決策”的同時，根據B預測結果規劃出“B決策”，對前者進行“對沖”。比如某家主要產品線為SUV和卡車的汽車公司預測，油價最高升至70美元即會回落，且高油價時期不會太長，那么它可能會維持現有產品線，不做重大調整。但如果它在做出維持現有產品線（即A決策）的同時，對油價在相對長時期內居高不下也做好相應準備（如調整產品線、加強營銷力度等等），那么，不論油價如何走勢，它都不至于遭受太大的損失。

中國有句古話“凡事預則立，不預則廢”，對今天的企業而言，不僅需要有預測，更需要有針對預測失誤的緩沖墊。