海星式組織

胡泳 管理學者，作家

集合了分權與集權優(yōu)點的混合式組織是最棒的。純粹的海星式組織非常難以創(chuàng)造收入，而混合式組織一方面擁有分權化組織自下而上的方式，另一方面，它具備了集權化組織的結構、控制和贏利能力

美國的奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗在《海星模式》一書中，極富想象力地描述了在信息化時代，“海星”大軍的優(yōu)勢生存模式。

如果砍掉一只蜘蛛的腦袋，毫無疑問它會死亡；但是砍掉海星的一條腿，它卻還會長出一條新腿，就連那只砍掉的腿也會長成一個全新的海星。把這兩個動物的比喻延伸到組織上，所有的組織都可以分成兩類: 傳統(tǒng)意義上自上而下的組織模式就像蜘蛛，然而現(xiàn)在正在改變著企業(yè)和世界面貌的，卻是海星型的組織模式。

在海星式組織里，不存在一個等級金字塔，也沒有一個掌控一切的人。它不依賴于一個總部，因為這種組織不會永遠待在一個固定的地方。權力于其中是完全分散的，每個成員都具有和其他人一樣的知識和權力。

正如海星的主要器官遍布每一個肢節(jié)，在一個分權化組織里，每個人都可以做任何事情。分權化組織的任何一部分都像海星的一條腿：它不必向任何一位領導匯報任何事情，它只需自己向自己負責；每個人做的每件事情都屬于分內(nèi)事情；由于每個單元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整個組織通常仍會良好運作，而被砍掉的部分可能會長出一個完整的新組織。

分權化組織難以定型，總是充滿流動性。因為在分權化組織中，權力和知識是完全分散的，個體單位能很迅速地對內(nèi)外部力量做出反應，這些力量總是在不斷地擴散、成長、收縮、轉變、死亡、再出現(xiàn)。想一想互聯(lián)網(wǎng)：每天會出現(xiàn)上千個新網(wǎng)站，同時也會有數(shù)不清的網(wǎng)站關閉。

走在時代前沿的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)正在成為孕育無領袖組織的溫床。微軟沉下去，Google浮上來。正在發(fā)生的故事是“海星大軍”涌來，他們改變社會和組織的面貌，在網(wǎng)絡科技的推波助瀾下，成為不可小覷的新勢力。從eBay到Skype再到Craiglist，一些出類拔萃的人物正在催化和推動一場意義非凡的轉移——從科層制到群體的智慧的轉移，我們的生活、文化和經(jīng)濟適應分權化的重要性已經(jīng)迫在眉睫。

為了明了分權化的影響，我們不妨回到管理學的童年來認識一下。1943年，通用汽車委托彼得·德魯克來研究分析自己的公司，對那個時代的人而言，管理學尚屬一個完全陌生的想法。然而，當?shù)卖斂藢懗赡遣縿潟r代的著作——《公司的概念》時，通用汽車勃然大怒，公司管理高層把這本書視為對公司的全然徹底的背叛。

德魯克到底背叛了通用汽車什么？原來他建議，為了進一步從已有的分權化中獲益，通用汽車應該改變自己的戰(zhàn)略，變得更加分權化。通用汽車的反應是：我們?yōu)槭裁匆淖儯课覀儸F(xiàn)在的模式不是很好嗎？你怎么敢隨便胡說八道呢？然而，日本企業(yè)界對德魯克的態(tài)度卻與通用汽車截然相反。他們對德魯克的理論認真學習和吸收。德魯克后來回憶道：“我告訴他們，如果希望一切從根本上運行良好，信息流動、交流溝通應該從下到上有通暢的渠道；我告訴他們，管理高層并不是意味著等級地位和特權，而是意味著職責和責任。”

多年以來，日本企業(yè)不斷地改革創(chuàng)新，然而像通用汽車這樣的公司仍然固守著傳統(tǒng)的指令控制型管理模式。豐田公司的汽車生產(chǎn)裝配線與通用汽車完全不同。在豐田，每一個員工都隸屬于一個工作團隊，并且每一個成員在自己的工作范圍內(nèi)都有很高程度的自主權，工人有權停下生產(chǎn)線，整個團隊會仔細地研究發(fā)生了什么狀況，不斷努力地改進整個生產(chǎn)流程；公司會經(jīng)常鼓勵這些一線工人提出改進生產(chǎn)的建議，而后會對他們給出的每一個建議進行實驗。

當然，我不會理想主義到聲稱豐田已經(jīng)成了一個沒有領導的海星式組織，然而，它對分權與集權的最佳平衡的不懈追求，可以看作豐田公司一直在海星系統(tǒng)和蜘蛛系統(tǒng)間尋求著理想的平衡。

盡管在互聯(lián)網(wǎng)時代我們可以對海星式組織大唱贊歌，但需要提醒的是，由于轉型期的慣性力量，我們的時代依舊是蜘蛛和海星并存的社會，可能蜘蛛和海星的混合思維是對現(xiàn)行環(huán)境的最佳適應。就組織而言，集合分權與集權優(yōu)點的混合式組織是最棒的。純粹的海星式組織非常難以創(chuàng)造收入，更遑論獲利。而混合式組織一方面擁有分權化組織自下而上的方式，另一方面，它具備了集權化組織的結構、控制和贏利能力。