豐田生產方式的魅力

6月22－29日，應華制國際教育集團和日本中產連MIc精益生產研究所的邀請，我隨一個由20名企業家和高管組成的考察學習團，去日本名古屋岐阜豐田公司參觀學習豐田生產方式。坐在飛機上我還在想，中國民營企業家夠虔誠的，在中國制造業寒冬即將來臨的危急時刻，還能抽身到日本學習。

到了那里才知道，韓國企業界比我們更為重視學習豐田。與我們同時受訓的還有另外5個班100人組成的韓國學習團隊。在休息室的墻上我們看到，世界一流公司三星電子派往岐阜受訓的人員已經超過20000名。受訓對象已經從高管到了班組長和現場員工。為此，韓國前總統盧武炫還給豐田岐阜MIC豐田方式研究所頒發了韓國國家貢獻獎。韓國人明顯比中國人刻苦，晚上在酒店大堂里，每個人都展開教案和練習紙在認真做作業。而中國人則習慣于聚在一起，高談闊論。

高談闊論也是學習交流的一種形式。與20位企業家和高管一起度過的7天是非常有意義的。半天聽日本老師講課，半天參觀。先后參觀了8個工廠。課上課下，企業家們興致勃勃，反復對照現場，分析自己企業的真問題，交流和碰撞每天都延續到深夜。單是日本老師講課和參觀工廠，可能還有霧里看花不得其解，而與20位帶著企業真問題的企業家和高管之間的碰撞激蕩，才使得許多看上去一般的東西具有了獨特的意義。

我日本之行的最大感受是，中國管理錯了。以豐田為代表的一大批日本公司，實際上把握住了未來一流企業的本真。而中國企業界從美國管理那里移植過來的一大堆東西，可能需要重新反思。

1929年豐田喜一郎首次造訪歐美大陸，他花了四個月的時間，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產企業，徹底弄清了歐美國家的汽車生產狀況。他被馬路上奔跑的汽車深深震撼了。在回程的船上，他佇立船頭任憑海風洗面。那一刻，他意識到汽車會改變未來的社會，他立志要造出日本人自己的汽車。豐田喜一郎的想法得到了作為紡織大王的父親豐田佐吉全力支持。豐田汽車部由豐田喜一郎1933年創立。1937年8月成立“豐田汽車工業株式會社”，從零開始跌跌撞撞。戰后重新起步也異常艱難，1950年，豐田公司還追于銀行壓力裁員，遭到工人罷工抗議，公司幾乎到了山窮水盡的地步。

這樣一家瀕臨破產的小公司，“沒有錢，還想造汽車”，該怎么辦?豐田喜一郎想到了“只生產必要的東西”，因為公司沒有錢囤貨。豐田喜一郎的父親事田佐吉，由紡織機想到了“一有問題就停止生產”，以防止出不良品。豐田父子的想法還帶有農民的樸素直覺：沒錢庫存，不生產次品。

大野耐一可以說是豐田生產方式之父，但是他卻把一切成功都歸結為豐田、兩位元老的思想。就是以上那兩條普通的常識，豐田幾十年如一日堅持，在大野耐一的強力推行下，1970年代末演化成聞名世界的豐田生產方式TPS的兩大支柱：“準時化生產”和“自動化”。大野耐一以他沙灘赤子般的眼睛去觀察并分析現場，并在摸索中創造了看板生產方式等現在聞名于世的TPS系統。

在創建這一系統時，大野耐一遇到了無法想象的抵抗。而他以自己獨特的強勢管理和絕妙的造人之道，將所有的抵抗一一化解，從而成功確立起了TPS。后來又經過豐田內外研究者的廣泛提煉和推敲，有了一個簡單的定義：

豐田生產方式TPS＝準時化生產＋自動化＋造人

造物即造人。豐田生產方式改寫了全球產業的歷史，它帶動幾乎所有產業轉型，實行豐田的制造與供應鏈管理理念與方法，促成了全球制造業與服務業的經營管理變革。豐田公司也因此超越通用汽車成為世界汽車老大的位置。《財富》雜志新近公布的2008年世界500強，豐田以年銷售額2302億美元、利潤150億美元的規模躋身世界500強第5位，而過去的汽車老大通用汽車，則以銷售額1823.5億美元、虧損387億美元落至第9位。同樣是世界500強，可謂冰火兩重天。