讓企業培訓回歸理性

企業競爭的關鍵是人才的競爭，人才競爭的關鍵在于人力資源的開發培養，要培養人才的學習力、創造力、行動力，使這些人才真正能為企業的發展發揮作用，并能適應時代的變化去創造企業的未來。培訓的好處是多方面的，但其根本著眼點是受訓者能力、素質、態度的明顯改善，并因此帶來工作效能和效率的提高。

現在，很多企業HR經理做年度培訓需求計劃時，會到下面去找業務部門經理，問明年需要什么培訓，有的經理說需要英語培訓，有的說需要溝通培訓，還有的說需要談判培訓等等。負責培訓的人就把這些匯總統計一下，如果絕大多數人提到某個培訓，就覺得有必要把這個需求安排到計劃里；如果只有少部分人提，就會覺得這個需求沒有考慮的必要。其實，不少培訓經理對于企業為什么需要培訓、到底需要哪些培訓也許并不清楚。比如說需要溝通培訓，那么在溝通當中到底有什么問題，是員工的問題還是管理者的問題，是傾聽方面的問題還是表達能力的問題，希望通過培訓達到什么樣的效果等，就不是所有的培訓經理都知道的。如果這些問題不弄清楚，培訓很可能就是盲目而無效的。

培訓的基本流程

1.要明確培訓的目的。目的大致會有下列三方面：第一，現在做得不錯，希望做得更好；第二，績效方面發現了一些問題，希望通過培訓解決問題；第三，公司決策層的要求。

2.進行培訓需求分析，這里有兩個層面的內容。如若僅從績效角度來講，那么首先需要進行績效分析，從中確定所面臨的績效問題是否可以通過培訓得到解決。有一點是肯定的，即不是所有的績效問題都可以通過培訓解決，比如說薪酬過低導致的績效問題。

確定了所面臨的績效問題是可以通過培訓解決的，其后，我們就需要進行培訓需求分析，即我們所期望的理想的狀態是什么，而現在的狀態又是什么，培訓就是縮小理想與現實之間差距的途徑。我們還需要清楚當一個人通過培訓達到理想的狀態之后，所能展示的行為是什么樣的，接下來就可以確定通過什么樣的方式來解決這方面的問題。

3.選擇培訓方式。培訓有很多種方式，比如：可以自學，可以在工作中進行培訓，可以在教室進行培訓，或是網絡教育，這些都是不同的培訓實施策略。

4.設計培訓課程。如果的確需要一個培訓，而且需要一個課堂培訓，就要設計培訓項目，首先要決定由自己做還是外部聘請。如果是企業自己做，還要設計課程，并且設計課程時要清楚課程實施后如何評估培訓效果。

5.實施培訓。課程設計好以后，要通過某種方式傳達給需要接受培訓的人，也就是實施培訓的過程。

6.評估培訓效果。培訓結束后要對這個培訓的結果進行評估，培訓是否達到了預期目的，今后應如何改進提高。

培訓需求分析

一般來說，企業組織培訓，不是所有的人都關心為什么要進行培訓。更常見的是，員工要求培訓，管理者就提供培訓，有時管理者遇到問題解決不了也會主動提出讓下屬去參加培訓，還有培訓部門也可能根據自己的判斷而確定企業的培訓項目。這是認識上的偏見，因為，培訓不能解決所有的問題。那么，如何做培訓需求分析呢?

1.首先要進行績效分析

所謂的績效是什么呢?就是公司或者管理者對員工所做工作結果的期待。當一個人沒有取得應該取得的結果時，績效問題就出現了。如果我們想解決這個問題，就需要對績效進行分析。是什么導致績效不好呢?可能有N種原因，績效分析就是這樣一個過程，通過分析來確定真正影響績效的因素到底是什么，這一點很重要。

可以先為大家提供一個簡單的工具。一個人達不到績效目標首先要看有沒有績效目標，如果有的話，這個目標是不是清楚，是不是真的符合我們所謂的績效目標的質量標準。這個目標一定不是一拍腦門兒想出來的。有了目標，是不是與員工曾經溝通過這個目標，換句話說，管理者有某種期待值，但是員工是不是知道你的期待值，他的理解和你的理解是不是一致，不一致也會導致績效不好。如果員工有了清楚的目標，也很清楚地進行了溝通，管理者還要為員工提供一些指導，這是管理者職責之一，需要幫助員工完成績效目標。另外，發現問題是不是及時反饋，還是秋后算總賬。同時，作為管理者，要檢查自己的領導力是不是足夠，是不是有能力領導團隊完成目標，順著這個邏輯關系去看，會發現很多問題最終不是因為員工原因而導致的，更不是通過培訓就能解決的。

即使通過分析后，我們確定是員工的原因導致績效不好，那么我們就需要對員工的情況進行分析。分析的方法有很多，這里只介紹兩個維度：能力和意愿。其中能力是指完成任務所需的知識、經驗與技能；意愿是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的情景，見表1。

從表中我們可以看出，只有當員工處于情景二時，即愿意把工作做好，但是能力有限，我們才需要對他／她進行培訓以提高其能力。如果員工處于情景四的水平上，既有意愿又有能力完成工作，我們則需要通過委以重任，讓他／她做更重要的工作，還應該有相應的激勵措施。如果員工處于情景三的水平上，即有能力但沒有意愿，那么這時送他參加培訓就不會產生明顯效果，他需要的是激發內在動力，管理者需要了解什么東西才能促使他產生做好工作的意愿，并用他的能力為公司做貢獻。當然，如果員工處于情景一的水平上，沒有能力，也沒有意愿，那就要考慮給他調換工作崗位或者勸其離開。

總而言之，績效分析就是要確定哪些問題是能夠用培訓來解決的，哪些問題是不能夠用培訓來解決的。

2.培訓需求分析的具體做法

如果通過績效分析最后確定了需要培訓解決問題，接下來就需要做培訓需求分析。這是兩個不同的方面，一是績效分析，二是培訓需求分析。如果我們想通過培訓幫助員工提高績效，那就要清楚該員工達到績效目標所需的技能現在處于什么水平和需要達到什么水平，這兩者之間的差距在哪里，培訓需求分析就是確定差距的途徑。如果不清楚這個差距，那培訓效果就可能事倍功半。

如何做差距分析呢?我們介紹常用的一種，即勝任力模型。理想的狀態是，公司里的每個職能部門，每個崗位都應該有自己的勝任力模型，簡單來講就是崗位任職資格、任職條件。做一項工作，需要相應的知識、技能、態度以及內在的激勵即個人愿意，這是組成勝任力模型的四個主要方面。有了勝任力模型才能衡量員工達成績效的能力，而且，還要有不同的級別區分。級別不同，行為表示也完全不同。根據級別再衡量員工，就會清晰地知道他處在什么水平，與所需狀況的差距到底在哪里。最常見的分級有初級、中級、高級和專家級，這些級別實際上就是培訓標準。有了勝任力模型和級別區分，培訓需求分析才能成為可能。

通過培訓需求分析，我們能夠更清楚影響員工績效的因素，比如缺少相應的技能、知識以及缺少的程度，結合員工所處的級別，就很容易提供相應的培訓。

舉個英語培訓的例子。我們經常聽到初級英語、中級英語和高級英語，這就意味著在不同的級別，一個學員應該掌握不同量的單詞和句型，隨著級別的提高，能夠理解的東西應該越來越復雜。在企業培訓中，經常會收到英語口語培訓的要求，培訓完成后效果卻不明顯，為什么呢?首先就是標準不明確，不知道通過培訓應該達到什么水平，老師不清楚重點應該在哪，學員不清楚努力的方向；其次是培訓管理不嚴格，學員想來就來，想走就走，十次課只能來三次，怎么能提高呢?如果我們在培訓前就告訴學員，課程結束后，要能夠用英語做二十分鐘的演講，并能參加專業內的電話會議，那么老師就可以在課程設計和實施時有所偏重，學員也會為明確的培訓目的產生內在激勵，增強主動性，明晰努力方向。在管理上也要有所制約，保證出席率，并根據學員反饋及時改進課程。只有這樣做，培訓效果才會得到提高。

3.HR經理在培訓需求分析中的作用

嚴格來講，在企業中直線經理應該具體做培訓需求分析，而不是HR經理，因為他們最清楚員工的績效，也應該知道員工為什么無法完成工作指標，但是他們不一定知道如何進行績效分析和培訓需求分析，這就需要HR經理對他們進行培訓并提供相應的工具。當然，直線經理的分析結果都要匯總到HR經理，進行整合并以計劃的形式出現。

為了確保培訓與公司的戰略一致，HR經理也需要同公司的最高管理層進行溝通，詳細了解公司的戰略，并從中確定培訓方面的需求。在有些情況下，公司的領導也會直接指示HR進行哪方面的培訓。不論在哪種情況下，HR經理都應該了解管理層對培訓后的行為的期待值，即進行培訓需求分析。

如果我們進行了績效分析和培訓需求分析，再據此制定培訓計劃，為員工提供有針對性的培訓，培訓后還能跟蹤評估培訓的效果，那么培訓就有可能提高員工的技能，增加他們的知識，從而改進他們的績效，最終實現公司的業務目標。