成就金牌員工，造就優秀企業

在第29屆北京奧運會上，中國運動員一舉奪得51枚金牌，金牌總數位居世界第一。這距離1984年中國運動員奪得第一枚奧運金牌的時間，不過二十四年。在短短的二十四年間，中國體育事業從被人忽視，到萬眾矚目，堪稱奇跡。

與此形成強烈反差的是，盡管中國經濟已經高速增長了三十年，但多數中國企業卻感到難于做大，或做大后大而不強。個中原委，人力資源管理中存在的諸多問題難辭其咎。我們不妨以金牌運動員的成長作為鏡子，用它來檢討中國企業人力資源管理中存在的問題，并探討其根源與出路。

金牌啟示

中國運動員在奧運會上的輝煌成績，給了我們很多人力資源管理方面的啟發。

1.潛力與實力。中國的人力資源，有著巨大潛力。1959年，容國團首次登上乒乓球世界冠軍領獎臺。隨后五十年間，中國陸續在排球、田徑、跳水、游泳、皮劃艇、體操等長期由西方人壟斷的項目上摘金奪銀。中國體育，從零開始，頻頻在別人認為不可能的領域，取得意想不到的突破，不斷超越世人對中國人體育能力的想象。

2.汗水與淚水。當然，中國并非在所有項目上都夢想成真，潛力只在適當條件下，才能轉變為實力。這個轉變，靠的是什么呢?

獲得金牌的運動員，無一不是在漫長的歲月中刻苦訓練，承受了常人難以承受的身體與精神的壓力。沒有長期的、大量的和無比刻苦的訓練，金牌只能是妄想。汗水與淚水，是潛力向實力轉化的基礎。

3.情感與心靈。除了刻苦訓練，運動員和教練員之間的默契和情感融洽，也是潛力向實力轉變的催化劑。蔡振華、李永波這些名帥，都能夠讓運動員感到既敬畏，又信任，而且親切。正如陳忠和所言：“關鍵時候，教練只需要一個動作，甚至是一個眼神，場上運動員就能理解，及時做出反應與調整。達到這種默契，一場球就很有打贏的希望。”劉國梁也深有體會地說：“坐在場外，我必須和我的隊員共同去感受比賽過程中的每一個氣息。”

4.前浪與后浪。乒乓球、體操、跳水、舉重這些中國人奪金的大項目，都是在優秀個人取得突破后，形成了優秀的集體。教練員、運動員、團隊其他成員，協同合作，各類人才，后浪推前浪，優良傳統，代代相傳。

5.個人與社會。為了奪得冠軍，有的運動員在兒子出生5個月后才與之謀面；有的在拿到金牌后，才知道有親人去世；有的在失利后，得到家人、朋友、媒體和熱情公眾的支持和鼓勵，重新回到奪金狀態。沒有家庭和社會的大力支持，運動員個人是很難承受長期艱苦訓練的巨大體力和精神壓力，并取得最后勝利的。

6.付出與回報。優秀運動員個人能夠獲得巨大的回報，這解決了他們奪金的個人動力問題。在物質方面，金牌運動員在“一舉成名”后，既有巨大的商業回報，也有國家和社會獎勵，身價倍增。在事業方面，一些優秀運動員經過努力成為政府和國際組織優秀領導者。

7.體制與成績。體制不佳，一個項目就會長期停滯，或每況愈下，甚至一朝崩潰。比如中國男足，20世紀30年代便具備沖擊世界銀牌的實力，80年代還是亞洲強隊，現在則無數次帶給國人失望。曾經震驚世界田徑的“馬家軍”，由于內部矛盾，毀于一旦。

企業之惑

顯然，多數中國企業還不知道怎樣向中國體育代表團那樣，培養出走在世界最前列的人才隊伍。他們總在抱怨人才不濟，不相信自己員工的潛力。他們對人才培訓“愛恨交加”：企業發展需要培訓，員工的高流失率又使他們對培訓望而卻步。績效考核缺乏溝通，缺乏情感交流，枯燥乏味，甚至冷酷無情，對員工造成精神壓力和心理負擔，產生“負激勵”的作用。企業成長的路徑，經常充滿個人傳奇和個人英雄主義色彩，而缺乏強有力的團隊和后續人才，優秀業績往往隨優秀個人的流失而消失。中國傳統商業文化中“人治”與“關系”的濃厚色彩，令企業中人際關系復雜，員工能力和貢獻與個人發展關系不強，導致員工認為付出得不到回報，對領導和企業缺乏認同感。

這些現象，究其原因，主要還在于中國企業所處的大環境，具體來說，是中國企業人力資源管理受到了中國人文環境、制度環境和經濟環境的制約與影響。

1.人文環境。中國文化具有很強的實用主義傳統，只要有利于個人生存與發展，皆可用之，較少受道德、宗教和理念的約束。以食品為例，珍稀動物、奇禽異獸，無不入腹。這就形成了金錢至上、以成敗論英雄的傳統。相應地，中國員工的職業道德、敬業精神、忠誠度等觀念比較薄弱，從心態上來說，普遍不太喜歡當優秀專業人員，更喜歡當老板、領導。

2.制度環境。中國法制環境相對不成熟，從社會到企業，管理都難于規范，信息不透明，規則不清楚，政策缺乏可信度，個人缺乏安全感，企業缺乏長遠打算，對于長期發展所需要的人才培養與團隊建設，也無從談起。

3.經濟環境。中國過去三十年的經濟高速發展，導致經濟結構快速變化，也造成就業結構的不穩定。國企改革造成職工大面積下崗，鄉鎮企業興衰，使大批農民從田地走進工廠再涌入城市，沒有基本的住房、教育和社會保障。大量快速流動的勞動力大軍，導致了中國企業員工隊伍的不穩定。

學習與創新

在上述環境條件下，優秀的中國企業為了提高人力資源管理的水平，走了一條學習和創新相結合的道路，即在學習吸收他人先進經驗的基礎上，結合自身條件加以創新。

知名企業華為，就在系統學習IBM的同時，創造了自己的“狼文化”。華為一方面要求員工忘我工作甚至拼命工作，同時也向年輕人提供了成為百萬、千萬甚至億萬富翁的機會。與金牌運動員成長的動力如出一轍，在巨大回報的吸引和鼓舞下，華為員工忘我工作，充滿奉獻精神，實現了個人與企業的雙贏。

如X公司不怕員工流動性大，堅持大力度培訓，認真管理。公司培養的一批又一批高素質員工和優秀管理人才，在市場上具有很高的社會價值。公司的良好信譽，吸引了更多人才進入公司，且新員工都非常珍惜自己在公司學習與成長的機會，這就為該公司營造認真學習、努力工作、遵守紀律、積極上進的氛圍創造了條件。同時，該公司中高層管理人員保持一定的流失率，也讓新人看得到自己晉升的機會，整個管理形成了良性循環。

再如Y公司迎合大家都想當老板的心態，在企業內部建立了自我管理的小團隊。小團隊具有財權、事權和人權，讓團隊領導和骨干員工擔負相應的職責并賦予充分的決策權。員工在企業內部找到了“當老板”的感覺，主觀能動性、工作積極性以及忠誠度都極大提高，支撐著公司的高速發展。

某Z公司為了減少項目經理的流失，通過與優秀項目經理“合資”，幫助他們最終成為項目的老板，做到雙贏。在這種“合資”項目中，項目經理向公司借款入股新項目，充分發揮自己的人力資本，使項目贏利，再用自己的分紅還款。

從上述幾個案例可以看到，一批優秀的中國企業，通過學習和創新，已經獲得了在中國特定的文化、制度和經濟環境下，成功管理人力資源的寶貴經驗。學習和借鑒這些經驗，并加以創新，企業就能造就出更多的金牌員工，并在此過程中使企業做大做強。