成功招聘的三大議題

內部培養VS外部獲取

筆者有一位長期做人力資源管理咨詢的朋友，當面對企業人才招聘中只招募應屆畢業生時，總會在提交給客戶的《人力資源管理診斷調研報告》中指出一個不足：“招聘渠道單一”!他建議企業應該拓寬用人渠道。

我立即提出質疑，理由其實很簡單，導致一個公司人才短缺的原因并不是由于人才的進口單一，而是前期的人力資源規劃與后期的人才培訓工作沒有做好，簡單地歸罪于招聘渠道單一是不科學的。有例為證，深圳華為公司98％的人員都是從大學畢業生中直接選取，有時往往是整個班的畢業生，然后經過系統的培訓與試用，這些經過培訓的學生基本上能夠滿足公司的用人需求。而且我們也看到越是績效卓越的公司對外部人才的依賴性就越小。他們的招聘渠道往往只有一個：學校。

再如上汽集團選拔畢業生時規定四個標準：一是學習成績優秀。二是社會實踐豐富。后者非常關鍵。如果一個學生有過實習的經歷，那他融入工作單位的速度就會非常快。三是該生最好是學生黨員或學生干部。因為上汽集團比較重視對后備干部的培養。四是要有良好的外語功底，最好精通兩門以上。一般進入上汽集團至少要經過兩輪以上的考試。第一輪是筆試，主要以考查學生的綜合素質、文字水平、邏輯思維為主，例如讓學生給一個工程項目排序之類。另外考官還會特別衡量學生字體的好壞。第二輪面試，主要是學生與具體崗位的負責人進行交談，從而看出該生對該崗位的適合程度。

當然也有例外。愛立信內部有一個人才庫，對于較高的職務，愛立信一般都從內部提拔，從而為員工提供更多的發展機會。如果你正式加入愛立信之后，無論工作一年還是工作十年，在內部提拔的幾率上沒有太大的區別，這也是一般大公司的普遍做法。而對于小公司而言，資源和機會決定了不可能實現。

選擇內部培養還是外部獲取是企業人才招聘的基礎性議題。任何企業在確定自己的招聘戰略時都不可避免地要面臨這樣一個問題，即招聘中有經驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什么級別。如內部人才不足以協助公司增長或做出改善，則需要考慮把招聘重點暫時轉移。

筆者認為，如果某一企業的外部環境和競爭情況變化非常迅速，它既需要開發利用內部人力資源，同時又必須側重利用外部人力資源。對那些外部環境變化緩慢的企業來說，從內部進行提拔往往更為有利。

從內部培養自己的專業員工，相對于從外部雇用有經驗的員工，兩者孰優孰劣?美國的著名人力資源專家坎貝爾的研究小組從統計學的角度出發，論證得出公司何時應當雇用外部人員，何時應當進行內部培養。他認為，當公司面對著巨大的市場和技術變革時，從外部勞動力市場雇用具備公司所需技能的員工，比在公司內部投資來提高技能回報更大。在顯卡芯片行業就有這種例子，如麗源、威盛科技和冶天科技等業內領先公司每12到18個月就推出新產品。當產品更新換代的周期縮短后，就沒有必要花時間在內部對新產品所需的技能進行培訓提高，于是這些公司就需要利用從外部勞動力市場購買技能來獲益。

對于發展緩慢的行業，由于它們運作的市場空間變化不大，所以采用相反的措施是正確之舉。以博世(Bosch)和德爾福德科等制造自動化芯片的公司為例，它們的產品通常四五年之后才會更新換代。坎貝爾認為，當產品的生命周期較長時，就可以在公司內部為準備下一代產品的開發而提高技能。對于這些公司而言，從長遠角度出發考慮，在公司內部改善所需技能，才是更勝一籌的方法。

在企業選拔經理人方面，我們再來看看日本和美國企業的做法。日本企業新員工進入公司后，一般要經過若干崗位的輪換培訓。自開始接受企業內部培訓的當天起，該員工的平時工作態度和能力就被人事部門定期地進行考核，并將考核結果記錄于人事檔案。人事部門在考核員工時，同時根據若干崗位的數名上司的平均意見進行綜合、客觀、公正的評價。由于企業人事部門的嚴格監督和評價，從而保證了員工晉升機會的均等性。經理人員的專業技術和公司的狀態緊密相關，使得日本的經理人員更多地面向公司，這對公司生產率的提高頗為有益。另外，為了擴大升級提拔的機會，維持長期雇傭關系，日本企業不得不追求長期發展，不斷擴張企業的活動范圍，經理位置的穩定性有利于企業注重長期發展戰略。

美國具有完備而發達的經理人市場。企業通常根據自身利益和市場原則選擇經理人，經理人則根據自身特點和市場原則選擇企業，比較充分地體現了市場經濟的雙向選擇原則。美國企業大多通過外部的經理人市場招聘企業的經理階層，企業之間相互挖有能力的經理人的現象經常發生。美國式企業經理人的產生方式，在個人提升希望渺茫或工作不如意時，容易產生“走人”現象。這在某種程度上不利于企業和個人之間的長期雙向投資以及企業人力資源的積累。

個人能力VS團隊互補

在筆者咨詢過的企業中，有這樣一個案例。J公司業務部門需要招聘一名副經理，人力資源部以《職位說明書》為依據，經過綜合面試和考慮，最終確定了錄用張某。

理由是，他們認為張某工作經驗豐富、專業知識和技能扎實、個性直率、好強、執行及推動能力較好，工作熱情較高，且有近5年的同類崗位工作經歷，完全符合《職位說明書》中規定的任職要求；再加上對張某原單位進行的調查結果均顯示出良好的評價，最后經公司高層批準，正式錄用張某到業務部門副經理崗位試用。

張某上任后，表現出較高的工作熱情，很快熟悉了業務，并且對現有工作中的一些問題向部門王經理提出了一些建議。然而，由于兩人在工作的整體思路，以及對某些問題的看法上存在差異，張某的建議未能得到認可。兩人性格上均屬強勢，對提出的問題不能進行有效的溝通，在張某進入公司后的1個月中，類似情形發生了幾次，使得張某認為自己的工作能力得不到重視，工作熱情急劇下降，與王經理的分歧也越來越嚴重，經常因工作中意見不一致發生爭執，甚至公開爭吵，給部門工作的正常運行帶來不良影響。雖經人力資源部和相關領導多方協調，終因矛盾激化無法調和而遺憾地終止了對張某的試用。

從案例中我們看出，此次招聘失誤實質上是，企業只從《職位說明書》單方面考查應聘者，而對張某能否與王經理的工作思路、技能及性格方面充分融合考慮不夠充分。

長期以來，企業招聘的主要依據往往是通過職位分析和《職位說明書》，而《職位說明書》不可能包含所有崗位招聘需要的有關團隊特性的信息，“團隊特性”是隨著成員的變換而變化的，無法以書面形式準確描述。但這絕不意味著企業可以忽略“團隊特性”，如果在招聘環節中忽視該因素的存在，必然會導致招聘失敗。

團隊建設是企業管理的核心內容，追求的是團隊氛圍的和諧和極強的團隊意識，以及成員之間的技能、性格的優勢互補和良好的溝通、協作與配合，追求的是團隊的整體優秀。這就要求每個團隊成員都能完全地融入團隊，準確定位，發揮優勢，以良好的心態和協作精神融入團隊中。因此，團隊因素就成了招聘環節中必須慎重考慮并把握的關鍵一環。

——團隊組織氛圍。人力資源部門應根據招聘崗位所在部門氛圍的特性，對應聘者能否很好地融入團隊進行綜合測試，以保證員工能盡快適應工作環境并快樂地投入。

——部門管理方式。有的部門主管以控制和約束為主要管理風格，需要員工具有較強的服從意識和推動執行能力，凡事多匯報、多請示；有的主管則以開放和授權為主要管理風格，要求員工具備較高的工作主動性、開拓的工作思路、較強的工作技能和責任心，大事匯報，小事自行解決。顯然，獨立性強、成就感強、個性張揚而又不愿受到過多約束的應聘者更適合在第二種氛圍類型的部門工作。

——部門工作開展方式。有些部門職責界定非常清晰，員工都是相對獨立完成本職工作的；有些部門可能更多的是通過項目合作的形式來達成組織目標。因此，同一性質的崗位因所處的部門不同，對員工技能和基本素質的要求也將會有所差異。

——關聯崗位員工技能、性格特性。如果招聘崗位的工作需要與其他崗位共同完成，還要綜合考慮關聯崗位員工的技能和性格的互補性，如果雙方的不足之處相同，則需慎重考慮。上述案例中的王經理和張某，如果雙方管理思路相近、技能性格互補，或許能成為一對很好的工作搭檔。

團隊協作模式對個人的素質有較高的要求，除了應具備專業知識以外，還應該有較強的團隊合作能力，這種合作能力有時甚至比專業知識更加重要。在人員配置中不僅要關注人員與崗位的適配，同時也要關注人與人之間，即團隊成員之間的互補。

文化認同VS勝任能力

筆者曾經有過兩次應聘人力資源總監的經歷，企業面試官當然會提出一些有關人力資源管理的專業問題。例如：

總經理：在招聘中，你認為新員工的標準是什么?

筆者回答道：第一，文化上的認同；第二，勝任特征；第三，發展潛力……

還沒等我說完，總經理就打斷了我的回答：“文化上的認同?如果我們公司的老板講哥們義氣，是不是要求我們的員工都講哥們義氣呢?”一臉的不以為然。

我解釋說：“如果老板的這種講義氣的作風成為公司一種有效的合適的文化，那么我們公司的員工最好也要求具備這種作風。”

“那還了得。”于是面試就沒了下文。

筆者認為，從招聘階段就應該讓員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念、基本的原則和宗旨。然后用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。因此，作為人力資源經理，在設計組織的人員招聘與配置政策的同時，首先要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓你的員工了解組織文化，特別是公司的核心價值觀，接下來開發合適的測評工具，對招聘主管與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，錄用與企業文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時可以請組織文化主管參與，將組織的事業目標、核心理念明確下來。

如康柏公司在每次招聘中都對求職者精心考查，以保證他們有能力適應公司團隊導向的文化。一位高級管理人員曾說過，我們發現有能力的人很多，最重要的問題是他們能否適應我們的工作方式。在康柏公司，意味著求職者要容易相處，適應公司的管理風格。為了盡可能地篩選掉那些性格孤僻、自高自大的求職者，他們要接受來自公司各個部門、資歷不同的15位主持人的面試。

總結多年的人力資源管理工作經驗，筆者認為，組織文化在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，將抽象的組織文化的核心內容——核心價值觀與具體的管理行為相結合，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部廣泛認同的組織文化。有些企業文化，從表面上看，口號很動聽，但是在員工中并不能得到認同，有時組織文化的負面效應遠遠大于正面效應。如果是這樣，那些不適合組織的人通常會在你提出辭退之前主動離開。