薪酬公平視角下的“東航返航事件”

事件回放

2008年3月31日，東方航空公司云南分公司發生18個航班“集體返航事件”，致使1500多名旅客滯留昆明，一時間，譴責之聲不絕于耳。直至4月7日，東航首次承認，云南分公司返航的部分航班存在人為因素，并稱已對涉嫌當事人實施停飛和調查處理，似乎是給了眾人一個“合理”的交待。但事實上，其背后隱藏的深層次矛盾，尤其是薪酬公平問題，若仍不能得到妥善處理，此類事件還會再次出現。

2004年，中國民用航空總局(以下簡稱“民航總局”)給中國的第一批民營航空公司頒發了“準生證”，標志著中國民用航空開啟了國有資本、地方資本和民營資本的“三元競爭時代”，但飛行員的培養體系卻未實現市場化。而培養飛行員是一項資本、時間和技術密集型的系統性工程，從而導致民營航空公司除了從國有航空公司挖人以外，難以獲得具有豐富航空經驗的中高級管理人才。加之中國航空業快速發展帶來飛機總量的激增，預計中國民用航空業未來20年的飛行員需求量達到4萬人。而目前，全國僅有1萬多名飛行員，缺口相當大，這也使得飛行員緊缺的矛盾更為突出。

事實上，飛行員跳槽高峰于2004年就已初露端倪。2004年6月，海航集團控股的中國新華航空公司14名飛行員向公司提出辭職，與海航解約后加入奧凱航空公司；2004年7月至10月，國航西南分公司先后有5名飛行員辭職，并于第二年加盟了某民營航空公司。由此，從2004年起便出現了第一股民航飛行員從“國字號”向“民字號”企業流動的浪潮。而據不完全統計，2005年11月至2007年8月期間，東航共有三四十名飛行員辭職。

在東航內部，與上海總公司相比，云南分公司效益好，員工工作強度大，但收入水平卻比總部員工低。從2002年云南航空公司被東航兼并后，合并后的云南分公司與上海總部以及其他分公司實行統一的財務核算，將盈利拿去補貼總公司和其他分公司的虧損。但是，從事同一崗位的工作，分公司崗位級別往往比總公司人員低。因此，盡管云南分公司盈利，拿到手的工資卻比虧損的總公司人員還要低。此外，幾年來，原云南航空公司員工工資基本沒有上調。大量的付出得不到回報，加上東航其他子公司高管貪污丑聞頻傳，使云南分公司人員的不滿情緒日益加重。

尤為值得一提的是，此次事件最直接的導火索一一稅收問題。一份東航云南分公司黨委給民航云南安監辦的報告顯示，從2003年開始，空勤人員的基本工資與飛行小時費分開納稅。但從2006年開始，云南地稅局要求航空公司“必須將飛行小時費并入工資薪金一并計算個稅”，并三次下達整改通知。后經雙方協調，2006年不再補稅，但是，2007年的空勤人員小時費則要求在2008年3月31日前申報，4月7日前補繳。如此算來，飛行員的個稅將比以前多繳納1萬～7萬元不等。同樣是東航，云南分公司的高層是從上海總部調來的，他們的個稅在上海繳，相對于云南分公司而言要少得多。這更激化了云南分公司員工的不滿情緒。

薪酬公平視角下的剖析

究竟是什么“人為因素”導致東航航班集體返航?深入挖掘后，飛行員的薪酬問題漸漸浮出水面。歸根結底，飛行員認為自己獲得的薪酬缺乏公平性。

薪酬的公平性分為外部公平性、內部公平性和自我公平性三種。外部公平性是指公司的薪酬水平同社會和同行業水平相比具有競爭力；內部公平性是指員工的薪酬水平，同公司內部其他人員相比具有公平性；自我公平性是指員工的回報與其能力和貢獻相比具有公平性，以及員工現在的投入和回報同過去的投入和回報相比具有公平性。東航飛行員的薪酬不公問題也體現在這三方面，尤其突出反映在薪酬的外部不公和內部不公方面。

首先，從外部公平性來看。有飛行員稱，東航機長的平均月薪為2.5萬～3萬元，這個收入相對于中國的其他行業來說屬于較高水平。但是與同行業相比，他們的收入不及同省一家民營航空公司機長的一半， “國字號”與“民字號”航空公司飛行員之間的收入差距由此可見一斑。如此巨大的薪酬差距，必然導致飛行員由低收入企業向高收入企業轉移。

而且，由于飛機數量的激增，使得“飛行員”這一稀缺資源需求劇增，而短期內還將持續供給不足，因此，飛行員收入的市場水平還將持續上漲。云南擁有龐大的旅游市場，因此飛云南航線的航空公司有著非常豐厚的利潤，即便民營航空公司提供遠高于國有航空公司的薪酬，也會獲得較好的收益。在此前提下，民營航空公司愿意支付更高的薪酬挖走國有航空公司的飛行員。

其次，從內部公平性來看。云南分公司業績一直較好，始終處于盈利狀態；而總部業績不佳，一直處于虧損狀態。由于東航實行財務統一核算，云南分公司的收益一直在填補總公司和其他分公司的虧損。由于同崗位總公司員工比分公司的級別高，所以一直盈利的云南分公司員工工資卻比東航總部的員工工資低，這就使得其內部分配出現嚴重不公平的問題。

再次，從自我公平性來看。云南航空在與東航合并的幾年中，幾乎沒給員工漲過工資。東航飛行員的飛行津貼是按飛行時間計算的。飛行員一般一個月的飛行時間是90小時，無論長途還是短途飛行，飛行前的準備環節一般要花3個小時。云南省內航班多是短途，飛行時間都在1個小時左右，如果省內航線飛滿90個小時，意味著至少需要270個小時準備。而這270個小時的準備，都是不計報酬的。再加上云南地處高原，地形復雜，高空多強氣流，省內機場的地面設施簡陋，跑道短，飛云南航線危險性更大、困難更多。這要求飛行員承擔更大的風險，有更好的技能。然而這些高強度、高風險、高技能并沒有獲得高回報，未能在薪酬中得以體現，使得飛行員認為薪酬分配失去了自我公平性。

由于種種不公，最終導致了東航“集體返航事件”的發生。

解決之道

飛行員這一類型的人才有三個典型特征：

其一，從培養角度來說，周期長，培養成本高，此類人才將難以在短時間內得到有效補充；其二，從就業角度看，就業面比較窄，不太可能跨行業跳槽；其三，承擔的責任和風險非常重大。如果飛行員對自己的工作不滿，由于其就業面窄、工資高，不太可能轉行做其他工作。而飛行員屬于高風險崗位，如果沒有良好的工作狀態，一直處于焦慮、不滿、緊張、不安等負面情緒中，重者會危及乘客的生命安全，輕者會浪費乘客的寶貴時間。因此，若飛行員處于不滿狀態，將是一個非常危險的訊號，必須及時予以解決。

企業如果薪酬外部不公平，即與同行業內其他企業相比收入過低，會導致內部人才大量流失。用增加飛行員辭職索賠額和高額的轉會費等手段，能夠在一定程度上減少飛行員的流失，但這只是治標不治本的辦法，只會加劇飛行員的不滿情緒，導致更多“集體請假”、“集體返航事件”的發生。

解決這一問題的根本辦法是加大飛行員的培養力度，根據市場對飛行員的需求，有計劃地培養這方面的人才，避免各大航空公司之間的惡性競爭。

但飛行員的培養周期長，短時間內還是無法解決短缺問題。 “飛行員”資源在一段時間內還將繼續短缺，用工成本可能會繼續增加。對于現階段來說，適當增加飛行員收入，平衡內部與外部薪酬差距是必要的，也是必須的。這可以減少飛行員對薪酬的不滿情緒，由此可以減少“集體請假”、 “返航事件”等過激行為所產生的內耗。試想，客源的流失、航班的減少帶來的損失與用工成本增加相比，哪個損耗更大? “集體返航”所產生的不良影響難以估計，很大程度上會使得乘客對該航空公司失去信任，不再選乘該公司的航班。這種現象一旦持續下去，對航空公司的打擊將是長遠的、難以快速消除的。因此，在現階段下，對東航云南分公司而言，增加飛行員收入是有必要的。

那么，如此一來，就沒有問題了嗎?如果為了保證外部公平，而大幅度提高云南分公司的飛行員工資，勢必會使云南分公司的飛行員收入遠高于總公司和其他分公司飛行員的工資，這又將產生新的內部不公平。提高全體東航飛行員的工資?也不妥當，因為將會使得人力成本大幅增加，這對于一個虧損企業來說，無疑是雪上加霜。如何解決這個兩難問題呢?我們可以采用“多勞多得”這一調節杠桿。

單就東航而言，總公司應適當放權，但仍握有大權。允許各分公司根據自身的盈利狀況拉開公司內部員工的收入差距，打破過去完全“吃大鍋飯”， “做好做壞一個樣，做多做少一個樣”的薪酬分配方式，更多地融入“自負盈虧，按勞分配”的策略指向。可以允許盈利分公司在上繳利潤的同時，保留一定比例的利潤，用于員工分紅。同時，對于虧損的分公司，也應允許其根據自身的盈利狀況對薪酬分配進行調整。這樣的激勵加懲罰的政策，勢必會促使虧損的分公司高層更加重視本公司的戰略定位、內部管理等方面的工作，努力將企業扭虧為盈；同時，也會實現對盈利分公司的有效激勵。而且，更為重要的是，在這種激勵方式下，能更有效地減少員工的不公平感，充分調動員工的積極性。