三階貫通，建立組織高效管理機制

對于管理理念認(rèn)識的深化和實踐效果的現(xiàn)實探索，是所有管理研究者和從業(yè)者必須面對的價值準(zhǔn)則。但是，從人與組織協(xié)同提升和全面發(fā)展的高度來理解，建立造就人，成就事的管理機制，則是任何組織都應(yīng)具有的目標(biāo)追求。從管理哲學(xué)的角度講，組織的管理類型可劃分為以下三種：(見圖1)

從圖1中，我們不難理解，在人治管理型組織中，管理者與被管理者之間屬于權(quán)力高壓型管理。對于被管理者來講，就是無條件地接受和執(zhí)行管理者的命令，人的主體地位無從體現(xiàn)，你說我做，工具人的機械行為自然帶來氣死人的結(jié)果。在法治管理型組織中，它所體現(xiàn)的管理特點是制度強制理念居于主導(dǎo)地位。大家都知道，在當(dāng)今管理昌明的時代都在倡導(dǎo)“以法治國”， “以制度興企業(yè)”。的確，制度就是企業(yè)組織的法典，它是組織在管理過程中一般以文字形式出現(xiàn)的員工必須遵守的硬性規(guī)定、強制標(biāo)準(zhǔn)和剛性要求，如員工考勤制度、公司財務(wù)管理制度、日常工作流程規(guī)范制度等。把企業(yè)的制度喻之為“法典”，是因為它在實施過程主要輔之以懲戒為手段的保障措施。有令必行，有禁必止，制度的出臺是有針對性的，是要看成效的，正因如此，理應(yīng)為此付出監(jiān)督成本。不可否認(rèn)，制度是企業(yè)運行的基礎(chǔ)保障因素，也是必備的要素，問題的癥結(jié)在于，對制度的過分依賴使許多人進入了一個思維認(rèn)知的誤區(qū)，即在管理過程中出現(xiàn)問題，必先求助于制度的完善來彌補和解決。因此，制度的有限效力被放大。隨著制度規(guī)定的越來越多，制度之間的相互糾纏使得管理變成了一件復(fù)雜的事情，員工凡事都要參照和顧忌規(guī)則，如同負(fù)重前行，最終會導(dǎo)致執(zhí)行的效率和效果的降低，制度本身的建設(shè)性“善意”可能會結(jié)下惡果，過分的制度依賴，只能造就規(guī)范性的員工，而守規(guī)矩本身不是管理的目的。

在文治的管理階段，管理理念進入到更高的層面，無疑被人們寄予了更多的管理期望，它為管理注入更深的人文意蘊，管理內(nèi)涵的深度和廣度更為豐富，潛能開發(fā)式的管理，使得組織本身更具有獨特的價值體現(xiàn)和現(xiàn)實活力。

管理機制的建立重心應(yīng)該放在如何更好地調(diào)動員工的內(nèi)驅(qū)力，開發(fā)員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，把組織制度管理能力、員工自主管理能力和自我領(lǐng)導(dǎo)能力作為三個臺階，以三階貫通，作為管理提升的方略(見圖2)。

從圖2中，可以看出，臺階的第一階是組織制度管理，利弊優(yōu)劣，前面已經(jīng)分析了，這里不再贅述。

第二個臺階和第三個臺階，都屬于文化管理的范疇，分別是處于初、中級階段的員工自主管理和處于高級階段的員工自我領(lǐng)導(dǎo)。建立組織的高效管理運營機制，從理念層面，應(yīng)該在此下深功夫。

先說第二個臺階：員工自主管理。我們現(xiàn)在都是談“機制”，那么“機制”的真正內(nèi)涵是什么呢?通俗概括性的理解，機制就是以員工自主管理為前提，以員工內(nèi)驅(qū)力激發(fā)為手段，以高效管理為目標(biāo)的具有戰(zhàn)略內(nèi)涵的系統(tǒng)化實施方法。制度和機制有什么本質(zhì)的區(qū)別?如果說制度管理的本質(zhì)是“要你做”，即必須遵循組織制定的既成規(guī)范；機制管理的真諦則是“我要做”，即組織和個體之間建立在心息相融、理念共識基礎(chǔ)上，員工主動積極的行為，也就是說良好的機制管理必須完成外律他為到內(nèi)律自為的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變帶來的管理能量具有無限的可能性。機制力的能量體現(xiàn)并不像制度那樣出現(xiàn)過多的禁地和雷區(qū)，它有很強的管理同化力，它的能量源于組織文化理念的前瞻性、包容性和進取性，在實踐過程中主要以對員工信任為基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)化的設(shè)計找到員工自覺主動參與變革、持續(xù)提升及減少錯誤的有效、現(xiàn)實的管理路徑。

第三個臺階：員工自我領(lǐng)導(dǎo)。自我領(lǐng)導(dǎo)是文化管理的高級階段，只有在此一臺階上，高效高質(zhì)的運營管理機制的建立才存在更大的可能性，進而完成向現(xiàn)實性的轉(zhuǎn)化。

那么，什么是自我領(lǐng)導(dǎo)呢?組織中倡導(dǎo)的自我領(lǐng)導(dǎo)是以組織目標(biāo)和個人目標(biāo)理念協(xié)同為基礎(chǔ)的，以愿景、使命、有效承諾、責(zé)任為導(dǎo)向，通過組織管理行為和員工自我修煉使員工成為業(yè)界有影響能力的獨立個體。而一個真正優(yōu)秀的自我領(lǐng)導(dǎo)者必須具備很好的文化素養(yǎng)(特別是專業(yè)素養(yǎng))，心志方面志存高遠(yuǎn)，目標(biāo)宏大，視野開闊；心態(tài)方面自信主動，包容開放，達觀從容；心性方面善于突破人格局限，淡定自如，這些是要經(jīng)過良好的個人和團隊的修煉和訓(xùn)練來完成的。

在這里，以一家改制公司為例，從操作和一般性實施策略層面，稍作展開說明(見圖3、圖4)。 第一步：轉(zhuǎn)型期。并購一家公司，由此步入一個新的行業(yè)，新興行業(yè)資訊的積累、了解的程度和行業(yè)管理能力等，都對決策管理者提出了新的挑戰(zhàn)，所以，轉(zhuǎn)型期也是融合階段。對于新的管理者而言，首先是一個對行業(yè)和公司的全貌進行觀察、了解的階段，先不要把自己的東西硬裝進這部機器里，舊有的管理理念、運營流程、行為規(guī)范，也應(yīng)有些長處，不宜搞新官上任三把火，應(yīng)自然按其節(jié)奏前進一段。轉(zhuǎn)型期也是彼此融合的過程，所以姿態(tài)要低，多聽少講，言之有據(jù)，有的放矢，大家要形成一個共識：為了做事，走到一起來的。兩三個月的觀察體驗、學(xué)習(xí)是必須的，建立和完善的內(nèi)容要求質(zhì)，適量，適度。

第二步：入軌期。有了第一步能力及理念的認(rèn)同和信服，為第二步的管理變革和新理念植入打下良好的基礎(chǔ)，員工應(yīng)該有心理準(zhǔn)備。做事要有很高的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)，這種準(zhǔn)則必然會體現(xiàn)在工作要求上，以態(tài)度、能力、專業(yè)水準(zhǔn)、心志追求為新標(biāo)準(zhǔn)的鑒才、選才、用才變革也是必然，而這種自主管理機制的建立，使員工能夠在此環(huán)境中成長和發(fā)展，員工提升和變化的可能性會充分地展現(xiàn)出來。組織能力是建立在員工每天自主能力提升、進步基礎(chǔ)上的，企業(yè)的發(fā)展會得到有效的機制保障。

第三步：深化期。進入到此一階段的企業(yè)，意味著組織的管理修煉達到對于大局面駕馭自如的能力。家國意識是企業(yè)很重要的一筆無形資產(chǎn)，把小家和大家通過責(zé)任紐帶聯(lián)系起來，組織的宏大愿景才會體現(xiàn)出強大的感召力和凝聚力。當(dāng)自我超越成為一種個體職業(yè)行為習(xí)慣時，這樣的員工屬于自我領(lǐng)導(dǎo)型的員工，造就這樣員工的組織機制無疑是卓越的。