走出定崗定編的沼澤地

隨著中國企業的“國退民進”及國有大型企業實行“主輔分離”進程的進一步深入，企業內部組織結構的優化，定崗定編越來越成為國企改制的一大難題。另外，伴隨著經營規模的不斷擴大、業務領域的迅速擴張，大規模人員的持續引進，民營企業的老板也平添了許多困惑：一方面各部門都在抱怨自己的人手少，吵著“有活沒人干”；另一方面，感覺雖然增加了人員配置，但整體績效卻仍然徘徊不前，部門之間的協同作用在下降，運作、管理效率越來越低，對外部市場的反應越來越遲鈍……一些企業雖然著手實行了“減肥瘦身”， 效果卻不盡如人意。究其原因，是對定崗定編工作存在以下幾個誤區：

定崗定編的目的不但是減掉組織內部富余人員和冗余崗位，降低人工成本，更重要的是優化組織內部人力資源配置，提升組織效率。但在一些企業，人力資源部門在進行定崗定編時，只是根據企業老板要求去開展工作，一切以老板的需求為導向，一味壓縮編制，導致一人多職，員工超負荷工作，定崗定編完全演變成了降低企業成本的一種手段。其實，這即不利于員工身心健康，另一方面也忽視了組織戰略規劃對組織結構及人員素質和數量的要求，在某種程度上其實已經制約了企業的可持續發展。

有些企業的HR工作人員，對組織目標的認識比較準確，但是在制定定崗定編方案的過程中，忽視了對企業干部管理素質現狀分析，在沒有開展崗位及員工的勝任能力分析工作的背景下，便開始制定“減員方案”，最終由于缺乏基礎管理工作做支撐，只能采用“一刀切”辦法來減員，以此達到定崗定員的目的。比如在一些國有企業出現了40、50集體內退現象，使得大批具有豐富專業技能與工作經驗的員工不得不提前退出工作崗位。由于這種做法的不規范、不科學，必然會遭到來自員工及其他利益相關者的種種阻力，致使這種定崗定編的方案常常是無疾而終，最終不但沒有達到優化人力資源配置的效果，反而會降低員工的工作積極性，使組織運營效率下降。

有的企業在實行定崗定編工作的初期，工作開展得還算比較順利，但是，由于方案實施后缺少相應的配套制度保障，因此常常好景不長。有些部門依然崇尚人海戰術，信奉“韓信用兵，多多益善。”如生產及銷售部門的直線主管，為了完成組織下達的任務，仍舊一再向人力資源部門要人，沒過幾個月， “水缸”里的“水”又溢了出來。企業中很多部門又變得人滿為患了。

制定一個科學、有效的定崗定編方案，不但要求人力資源部門深刻地把握組織脈搏，對組織戰略有清晰的認識，而且要求人力資源部門精通組織流程體系、各業務模塊的核心內容及各部門、崗位的核心指標，準確掌握公司人力資源狀況及各崗位的勝任力特征。因為定崗定編的基本依據就是企業的戰略目標，定崗定編的過程即是把企業的戰略目標落實到每個崗位、每位員工的過程。定崗定編不僅受企業文化、運作流程、員工能力、技術水平的影響和限制，還要考慮企業現有編制情況、發展階段、信息化水平等因素。

筆者根據實踐經驗，提煉出符合國內企業開展定崗定編工作的“責權利能四維定崗模型”(見圖1)和“三層次定編模型”。實踐證明， “四維定崗模型”和“三層次定編模型”能夠在充分結合企業實際的前提下，幫助企業理順管理、提高效率，充分激發員工的工作積極性和工作熱情，從而有利于企業戰略目標的高效實現。

該模型從崗位職責、權力、利益和能力四個維度來確定定崗方案，四個維度中職責和權力是主維度，利益和能力則是兩項有關鍵影響的權變維度。

①設計崗位職責

定崗設計首先要依據企業的戰略目標，把部門職責按業務流程分解為各項任務，不同的任務合理組合后即構成了崗位職責。任務的組合需要遵循如下原則：

專業化：把同類任務組合在一起，一個崗位所需要完成的任務盡量不要太龐雜，這有利于專業化的分工和員工能力的提升；

高效化：任務的組合需要縮短流程，提高公司運營的效率；

安全化：注意內部風險控制，關鍵的、容易產生風險的環節分解到不同崗位。

②確定崗位權力 職責必須與權力相匹配，因此在設計崗位職責后就要根據公司的企業文化和管控模式，對每一崗位的權力進行授予，包括：決策、匯報、監督和協調四方面。崗位權力實質上構成了企業的決策鏈條和信息傳遞鏈條。崗位權力的考量因素包括： 企業文化：主要包括企業集權和分權的程度、自主工作的氛圍、團隊合作的精神、創新的能力等。

管控模式：主要包括權力的劃分、信息的傳遞、決策的模式。

為提高企業決策效率和反應速度，更加貼近客戶和市場，需要對崗位權力進一步明確。

③平衡崗位利益和能力

確定了崗位職責和權力之后，崗位的主要內容已經形成，之后就需要平衡崗位利益與崗位職責、崗位權力和崗位能力的關系。

崗位利益：崗位利益與崗位職責相匹配，即員工的付出和回報匹配。主要從激勵方式、考核人員、績效目標來估算員工完成任務后的所得，然后通過貢獻分析來判斷崗位職責與崗位利益是否平衡，從而保證薪酬的內部公平性和外部競爭性。

崗位能力：依據崗位權力、崗位職責及績效標準分析完成工作需要的能力，進一步從所需能力的稀缺性、能力的復合程度來判斷勝任工作的難易程度，然后結合現有人員能力來判斷是否勝任、是否需要分拆崗位職責和崗位權力。

三層次定編模型

該定編模型從宏觀、中觀和微觀三個層次分步定編，在完成從宏觀到中觀至微觀的一個循環后，再根據微觀定編方案適當調整宏觀方案。因此，模型三層次構成以宏觀為本、互相影響、自主調節的閉環，如圖2。

①宏觀定編 定崗定編的長遠目標是確保企業經營目標的實現。宏觀定編以企業的戰略目標為基礎，結合企業歷史人工效率增長速度和行業標準人工效率確定企業總體編制；然后通過分析企業歷史人工結構和行業標準人工結構，形成企業整體人工結構；二者即構成了宏觀定編方案。

②中觀定編 中觀定編依據崗位工作內容和工作量的分析來制訂基礎的定編方案，按崗位種類的區別有不同的方法：在制定定編方案時，人力資源部門一定要抓住影響企業員工數量的核心指標并根據以往企業各歷史時期的相關數據，如商業計劃書、業務發展大綱等進行初步測算，并參照標桿行業相關數據，首先確定出業務人員數量，然后根據業務人員編制數量及本企業業務人員與一線各崗位人員比例及標桿行業相關數據，測算一線崗位人員數量。管理及職能部門人員數量更多的是結合崗位工作職責、管理幅寬和企業內部風險，并參照同行業標桿來完成此類崗位的定編設計。

③微觀定編 微觀定編是在中觀定編方案的基礎上，考慮影響定編的關鍵要素對基礎定編方案進行適當調整，使之更加符合企業實際情況。這時需要人力資源部門搜集與員工數量有關的歷史數據。通過歷史數據，分析員工數量評價指標與員工數量之間的關系，及員工以往工作的合法程度或勞動生產率。

對生產人員：主要考慮生產設備的新舊狀況、生產技術的可能革新及生產工人的熟練程度、能力提升空間。對一線員工可以用班產量統計或工時統計分析，確定當前一線人員的工作效率，從而確定人員的數量；如果組織運營模式發生變化或引入新設備、新工藝從而導致企業產出效率發生變化時，相同運營模式或產品工藝的競爭對手的一線人員配置信息和本企業員工的崗位勝任力情況將成為企業定編的主要依據。

對業務人員：主要考慮員工的技能水平和企業開拓新市場的需要；

對職能部門人員：主要考慮各部門工作配合默契程度，并適當考慮人員儲備的需求和人員補充計劃；

對管理人員：主要考慮是否配備副職、承擔責任的深淺度、以及后備干部培養的需要；

對于職能及管理人員，人力資源部門可以對采用工作日志寫實法，來分析統計目前各職能管理人員的工作飽和度。無論哪類崗位人員，一定要考慮其現有人員的能力現狀，人力資源部門可以通過對各崗位人員績效考核結果的統計分析，衡量各崗位人員的崗位勝任度，從而對人員數量配置做出最后調整。

在定崗定編方案實施過程中，人力資源部門一定要注意前期的造勢、過程的溝通、引導工作，并事先對方案實施過程可能發生的問題制定出應對方案。定崗定編方案中，對企業富余人員的合理安置是確保整個方案平穩實施的重要環節，這要求人力資源部門要事先與相關部門主管及直接利益者做好充分的溝通，以取得部門主管及利益相關者的認同。

企業的任何一場變革首先是一個利益再分配的過程，是重新配置組織內部資源以更加聚集組織戰略目標的過程，定崗定編也不例外。人員到崗標志著定崗定編方案的落實，但人力資源部門要制定各種有效措施，以防止組織機構和人員的膨脹反彈。比如可以采取將企業人工成本分攤到各部門的方式，并將其設為考核各部門主管的一項重要指標，同時也可以將各部門人員定編數量指標設為直線主管的一項管理指標。

人力資源部門一方面通過制度的推力保證定崗定編方案的順利實施外，也要根據公司對各崗位的知識技能需求及上崗的員工崗位勝任情況組織各部門主管制定員工培訓計劃，并將這一計劃作為支撐定崗定編方案實施的一項重要措施，納入公司的年度培訓計劃中去，以保證新上崗的員工能夠在最短的時間內達到組織對員工的素質能力要求。同時通過績效考核發揮直接主管的教練作用，使直線主管能夠及時發現員工知識、技能的不足，幫助員工制定個性化的員工績效改進方案，進一步促進員工崗位勝任力的提升。