蒙牛的成功之道

蒙牛這幾年的強勢讓人咋舌，從一個名不見經傳的小乳品廠，一躍成為行業老大。

蒙牛的崛起給許多管理專家、學者引出了很多研究課題，有關蒙牛成功秘訣的書籍、文章也層出不窮。作為較早和蒙牛乳業有過管理咨詢接觸的咨詢公司，仁達方略從自己的視角見證了蒙牛的成長，并且也在積極總結和探索這個企業的成功基因，尤其是它所傳承的文化基因，包括它的文化戰略、理念體系、文化執行等等。

企業文化戰略發展總是在外部資源獲取和內部文化資源引導整合的過程中尋求平衡和增長點的。蒙牛能從當初的千余家乳品企業中脫穎而出，成長為中國乳品行業的首尊，依靠的是一種怎樣的管理文化?我們可以沿著這個思路去探索一下蒙牛獨特的成功之路。在這里，我們主要從企業生存發展環境以及蒙牛的文化資源優勢創建兩條線來進行綜合分析，試圖探究蒙牛的成功秘訣。

蒙牛初創期：1999—2002年

企業生存環境審視：21世紀之交，中國經濟正處于高速增長期，隨著老百姓的收入逐漸提高，健康意識也逐漸增強。我國乳品市場處于高速擴張時期，乳品企業都面臨著機遇和競爭并存的狀況。而蒙牛作為新創的小企業，實力較弱，亟需一批志同道合的有創業精神、事業心強、愿意為中國民族乳業獻身的合作伙伴來開創事業。

幾百萬元的創業資本，從伊利出來的牛根生開始了自己的創業之路。

在此一階段，蒙牛企業文化的成功關鍵詞為：聚、學、活。

聚：蒙牛草原文化胸襟情懷的寫照。

財聚人散，財散人聚。這句蒙牛人乃至中國企業界耳熟能詳的座右銘就是蒙牛創業初期領導人心態的真實寫照。創業當年蒙牛白手起家的時候，很多人投奔牛根生的原因就是看中了牛根生的豪爽、大氣、寬廣胸懷。而這也無疑給蒙牛種下了仁厚大義、團隊凝聚、勇于獻身、利益共享的文化基因種子。

學：蒙牛學習型組織的實踐。

1999年，蒙牛初創的時候，實力不濟，勢單力薄，如何打造品牌?如何讓自己迅速“成長”起來?學習，向所有值得學習的對象學習，即使是競爭對手。早期牛根生提出向伊利學習的口號。伊利既是強大的對手，又是蒙牛學習的榜樣。于是“創內蒙古乳業第二品牌”的創意誕生了。世人皆知內蒙古乳業第一品牌是伊利，可內蒙古乳業的第二品牌是誰?沒人知道。蒙牛一出世就提出創“第二品牌”，這等于把所有的競爭對手都甩在了腦后，為自己占領了一個一人之下、萬人之上的制高點。在規避更多市場競爭的前提下，為自己找到一席之地。

早期的蒙牛文化并沒有形成完整的體系，僅僅是一些古往今來、名師大家的語錄集錦，但這也說明了蒙牛建立先進文化、學習氛圍濃厚的現實追求。

活：創新式思維的落實。

好的創意出來了，如何有效地把它傳播出去，牛根生的想法是：“既要轟動，又不能多花錢。”當時呼和浩特的路牌廣告媒體剛剛出現，沒什么人做，牛根生意識到這是一個機會，于是便找到了路牌廣告的負責人。他說： “你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期地荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地地做上3個月，就會有人認識到它的價值，一人購引起百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家。”廣告負責人認為這話說得有理，于是便以成本價賣給了蒙牛300多塊路牌廣告3個月的發布權。結果那年，呼和浩特市所有主街道都豎滿了“蒙牛乳業，創內蒙古第二品牌”的大紅廣告牌。就這樣，蒙牛打響了創業的第一槍，這一槍使得整個草原為之震動。憑借“第二品牌”的招牌，在第一年就創下3700萬元的銷售額。

文化建設特點點評：老板驅動型文化。

任何企業文化都能從初期領導人的工作風格、性格特點中找到源頭、痕跡。蒙牛的文化體系也深深地烙上了牛根生的思想印記。

企業文化不僅要面對企業內部，同時還要面對外界一切挑戰的聲音。當企業文化不成體系的時候，它所具備的指導、實踐作用就會弱化。

這一點牛根生早就意識到了。創業的初級階段一過，牛根生就在2002年下半年把整合企業文化放在了最重要的位置。當時，牛根生在北京住院檢查身體，不能外出也不接受探視，利用了十天的時間，在一個相當封閉的環境下完成了蒙牛企業文化文本的基本框架。

在中國老板中，像牛根生這樣執著于企業文化建設，對企業文化的構建如此用心介入的并不多見。蒙牛文化是一個典型的領袖驅動型文化，領袖作用特別明顯。

事業高速成長期：2002—2010年

此一階段，蒙牛事業處于上升期，企業已很有規模，需要心態調整，做大做強，不甘現狀。企業高速發展期，文化建設以建立學習型組織、綠色心態為內容重點。

“神舟五號”的順利返航是中華民族發展史上的大事，一時家喻戶曉，舉國歡慶。而蒙牛也充分利用這個契機成功地讓自己“升上了天”。蒙牛抓住了這個千載難逢的機會，銷售額迅速增長，而品牌知名度也驟然提升，一下子成為乳品界的耀眼明星。一般企業做大后容易產生輝煌的眩暈，跌入成功的泥沼。但這次蒙牛企業發展的大幅前進并沒有讓蒙牛高層迷失方向，甚至借此機會開始進行自己前瞻性的企業文化定位和思考。這次思考又將蒙牛推到了一個更高的境界。

蒙牛企業文化建設之道的重點：學習型組織的正式創建，其內容獨特落點為感恩節和學習節。

蒙牛的第一個節日——學習節。

創建學習型組織，其價值首要體現是信息的共享。牛根生用自己的學習熱情去感化每個員工。除了不定期地推薦好書，要求員工抓時間閱讀、領會，寫學習心得之外，牛根生還自己撰寫文章來不斷引發新的討論、新的思考，激勵大家面對新的問題如何尋找新的思路。而這種類似于大學導師的做法，使絕大多數蒙牛員工受益不淺。

比如：2005年牛根生推薦了一本好書，叫《西點軍校》。全員都聚精會神地領會書中的精神，寫書評、競賽、演講，通過這些活動把這本書的精神貫徹、落地、執行。

文化動態完善。

作為蒙牛總裁的牛根生不管事務多繁忙，每個月都會在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上寫一篇雜文。這些文章也會成為蒙牛企業文化的閃光點，不斷地完善補充蒙牛文化體系。而更關鍵的是這種做法正好符合了優秀企業文化靈活、機動、動態、自我更新的特點。蒙牛人在遇到不同事件的時候，怎樣運用企業文化去理解新的問題，牛根生的文章起到了很重要的作用。

蒙牛人對此非常重視，包括一些蒙牛的經銷商也不斷地組織員工學習牛根生的文章。曾有一段時間牛根生由于工作繁忙停止了寫作，經銷商給牛根生寫信，強烈要求繼續寫下去，并且要月月發。

牛根生的文章構成了蒙牛企業文化新的演繹，因為他講的是身邊正在發生的事情，最能反映當時蒙牛的現象和趨勢。

蒙牛對客戶的滿意度調查則是把企業文化考核主考官的角色給了客戶。蒙牛把合作伙伴對蒙牛文化的評價和認知作為滿意度的一個重要要素和指標進行調研。這樣一來，企業文化運行的好壞直接影響著基層單位客戶滿意度的高低。客戶滿意度的高低又直接影響著蒙牛公司內的個人利益和業績評價，這種企業文化考核就不至于流于形式。

比如蒙牛的液態奶和冰淇淋事業本部每年請第三方公司作兩次名為《客戶之聲》的滿意度調查研究，最后會呈現一份報告。有時候調查得分會很高，大家都很滿意，有時候得分會很低，甚至有的部門會出現負數，這就會直接影響到部門負責人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改進。

在一個內部會議上，牛根生在聽了關于客戶滿意度評價結果的報告后，認為：“在蒙牛客戶滿意度評價的所有指標中，企業文化的得分是最高的，但是我們在企業文化上的投資是最少的。與硬件相比、與營銷相比、與產品相比，企業文化占用的資源是最少的，但是帶來了最高的滿意度。最少的投入換來最大的回報，這是特別值得所有的管理者深思的一個問題。”而很多經銷商則表示：已經用蒙牛文化來武裝自己的公司，與蒙牛合作得到的收獲很多，排名第一的經銷商就是學會了用蒙牛文化來建設團隊、凝聚人心。在市場中的很多競爭者都很羨慕地發現，蒙牛的經銷商從里到外都像蒙牛人，人人都有一顆“蒙牛心”。

大考核、大比武——蒙牛近乎一種半軍事化的管理風格。

牛根生為了讓企業文化深入人心在做法上可以說有點兒極端，比如說2005年的“大考核、大比武”活動。這是典型的領袖驅動行為。如果按常規來講，這件事情是不可思議的，有些員工就接受不了。這件事情跟2004年的企業文化“回爐再造”有關系。2004年，蒙牛出了新版本的企業文化手冊，內容量挺大的，同時也把多年來牛根生的管理文章作了系統的編輯。

為了強化蒙牛文化的實際作用，蒙牛采用考試的方式推進實施。考試不及格的人要及時補考。補考的員工壓力很大，尤其是管理干部。因為不及格就將被列入試用，威信就會大大縮水。所以，大家對考試都格外在意。

那么，牛根生是怎么解釋這種“應試文化”的呢?牛根生好像沒有特別的解釋。我覺得蒙牛有一種好的氛圍：事關企業文化的事項，是必須去做的。你可以有異議，但并不代表這件事就可以不做。所有人都很清楚不做也沒用，這是大潮流。

牛根生在私下里談到一個觀點特別好： “企業文化為什么要求員工熟知會背?因為一個成年人在工作之余，腦子里沒有什么是根深蒂固的。但是通過兩個月的時間去背會這些理念性的東西，至少讓這8000字在腦子里根深蒂固。那么，通過考試后，再去做事的時候，這8000字的思想就很容易影響你的行為，因為這8000字的信念會你記得最牢!”

文化氛圍比內容更重要。一個制造型的企業，企業文化很重要的就是起到洗腦的作用。蒙牛80％的員工都來自農村，每個人的意識、習慣、生活方式都不同，企業有義務去完成洗腦，有義務把他們從一個農民轉變成職業人、工作者，幫他們建立一個合格員工的工作習慣、生活習慣。其余的20％包括大學生和從其他地區比如香港、臺灣請來的職業經理人，他們也帶著不同的工作習慣走到一起。不同的工作習慣，肯定會有所碰撞。工作習慣有碰撞是好事，但如果是價值觀存在碰撞，就必須得統一。蒙牛的價值觀體系是強調統一的，但工作習慣允許多元，不同工作方法的融合使管理更富有效率。但這一切必須有價值觀的指導，否則就變成人與人之間的碰撞。這就是蒙牛所強調的：價值觀是一切行動的總開關。

事實上，很多公司都在強調企業文化，但更多地看重理念系統是怎樣的。其實企業文化建設最重要的是公司上下形成的重視企業文化的氛圍，如果沒有這種氛圍的形成，即使說得天花亂墜，都沒有意義，因為手冊永遠都是文字的堆砌而已。我覺得蒙牛這一點做得好。

蒙牛的第二個節日——感恩節。

感恩節更強調與外界的互動，與外界聯合搞一些公益活動，不斷去強調企業文化中的感恩，回報社會等重要元素。蒙牛人明白，只有營造出和諧的生存環境，才可能獲得順利發展的機會。

在蒙牛誕生和發展的過程中，和伊利的關系曾經十分緊張。但是蒙牛認為，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。既然“奔馳”和“寶馬”可以在德國并駕齊驅，百事可樂和可口可樂可以共同引領全球飲料市場，蒙牛就可以和伊利等草原乳業品牌一起發展，一起壯大。于是，蒙牛提出“草原品牌一榮俱榮，一損俱損”的觀點，進而喊出“為內蒙古喝彩”的口號，努力尋求與競爭對手和睦相處之道，實施“共生共贏戰略”，在提高競爭對手的同時，提升了自己的戰略地位。在實現共贏的目的推動下，蒙牛用自己的謙遜促進了地區品牌間的相互學習和發展，帶動整個草原乳業進入良性競爭階段，不僅為自己爭取到了良好的成長環境，還為企業樹立了良好的品牌形象。

點評：

蒙牛的學習型組織織企業注入了生生不息的競爭活力。

企業內訓是學習型組織不可或缺的管理有效措施。2003年初，蒙牛成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣導貫徹，牛根生親自擔任商學院的院長。蒙牛商學院的講師都是蒙牛內部素質比較優秀的年輕人，大都是從基層上來的。他們在企業文化培訓師的崗位上工作一段時間后，往往成為內部各個業務單位特別搶手的儲備干部，因為他們的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度都非常優異。蒙牛商學院的企業文化培訓不只是培訓新員工，所有的員工每年都要“回爐再造”，每年都要去學習新的蒙牛企業文化課程。

蒙牛的業務區域在慢慢擴大遍布全國，很多基層單位在創立過程中都遇到了“內蒙文化”與“駐地文化”的融合及沖突問題，因此各個基層單位更是把企業文化培訓當成了特別重要的工具，用企業文化去改變當地的工作氛圍和工作方式，每年都會把請總部講師為他們的工廠進行培訓當作一項特別的活動來安排。

蒙牛是在用培訓的方式把員工對企業文化的理解作為選拔、提升人才的一項重要標準。每年都會有大批的員工被重用，這樣大家就會很主動地去參與。

企業文化培訓工作也正在由純內訓擴展到對價值鏈上的合作者培訓方面。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利樂公司，它是世界500強，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨國公司的工作理念和作風，但是利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓。甚至對奶站、經銷商等等，都通過文化培訓來發激理念共振，因為“道同，才能與之謀”。

蒙牛這兩個非常重要的節日——學習節和感恩節，都是圍繞蒙牛的企業文化落實來進行的。

鴻圖大展期：2010年以后

感恩心態，回報社會；牧場聯合國，整合國際乳業市場調用國際人力資源來支撐蒙牛未來戰略。蒙牛不僅僅是內蒙古的蒙牛，不單單是中國的蒙牛，而且是世界的蒙牛。

未來環境審視：國際乳業市場在不停膨脹，國內外資源在不斷重組，國際化人才逐漸融合。只是單單停留在國內市場，已經不是蒙牛將來的夢想了。對于未來，蒙牛構建出了“牧場聯合國”。

蒙牛乳業集團創造了中國民營企業超速發展的神話。從1999年創立，短短幾年間，蒙牛在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第一位。2004年12月3日，蒙牛又做出一項驚人之舉——花2億元在呼和浩特建起了一個蒙牛澳亞示范牧場。這個牧場將歐洲式、美洲式、澳洲式、亞洲式的種草、養牛、擠奶技術集于一體，簡直就是個“牧場聯合國”。

蒙牛做“牧場聯合國”，的確是為了作示范。這個牧場位于呼和浩特市和林格爾縣，共占地8848畝，中心是圓形的參觀大廳，廳外有三個示范區：緊挨展廳的一圈是擠奶示范區；擠奶區連著養牛示范區；外圍是牧草示范區。

蒙牛發展得很快，處在高速成長期，所以蒙牛會根據每一年所遇到的新的情況、變化和問題，去不斷地修訂蒙牛企業文化。到目前為止，蒙牛的企業文化每年都要出一個版本。蒙牛企業文化建設的主線不僅僅是文本的不斷更新而且是理念系統的不斷回爐再造。

點評：

兩高——高目標，全球乳業的領先著；高境界，百年蒙牛，強乳興農。

著眼于兩個市場——國內外消費市場；國內外人力資源市場。

“百年蒙牛，強乳興農”。蒙牛目前是中國乳業的老大，老大就要有老大的樣子。示范牧場建起來，誰都可以來參觀，包括競爭對手。大家都可以來學，用三到五年的時間，使中國的種草、養牛、擠奶技術，快速實現與歐美發達國家百年經驗技術接軌!這是推動中國乳業發展的大事。業內人士這樣評價蒙牛：國際示范牧場是中國奶業發展史上的一個標志性事件，它預示著中國奶牛養殖業將由分散養殖型向規模化、集約化、科學化、國際化方向發展。

牛根生一直在談挑戰、超越，而當蒙牛變成領導型的企業時，卻要回過頭來強調更謙虛更低調地做人、做事。這是蒙牛文化一個特別典型的轉變。

強化管理手段執行文化落地。2002年蒙牛企業文化手冊完成后，2003年開始作宣傳、貫徹，在蒙牛企業內部搞大培訓、大競賽，讓企業文化深入人心。2004年又開始回爐再造，2005年又開始新一輪的企業文化宣導。蒙牛文化不是一成不變的，而是隨著蒙牛的成長而發展完善的。針對文化理念持續不斷的回爐再造，蒙牛同時還配合了幾個重要的文化落地手段，旨在構建科學可行的企業文化體系，推進企業整體提升。以誠信構筑蒙牛文化的核心；以強乳興農為蒙牛的使命；用學習溝通和自我超越的企業精神打造百年蒙牛品牌。

蒙牛乳業一直都以國際競爭的眼光來制定發展戰略，整合全球有效資源。全球知名的投資機構共同向蒙牛注資對于未來蒙牛來說已經是很平常的事情了。投資商看好的是蒙牛良好的發展態勢，而蒙牛看重的是投資商的國際化背景。這些國際金融資本的注入，使蒙牛的股權結構更合理，管理更加規范。今年蒙牛在香港成功上市，也是用全球股民的錢，來做中國乳業的事。其中蒙牛聯合牧場也是一個實實在在的經營實體。牧場是由蒙牛乳業集團、澳大利亞澳亞公司和印度尼西亞三林集團三方共同投資、設計和興建的。飼養規模約為萬頭奶牛，是我國目前最具規模效益的大型牧場。這個牧場由中、美、英、澳、印尼、新西蘭、新加坡等7個國家的專業人員參與建設和管理，把國外的養牛技術原汁原味地搬進來：洋人牽來洋牛，建起洋牧場，用洋管理、洋技術、洋設備，產出的奶供給蒙牛。應用國內外資源來開拓國內外市場。

利用國內外兩個市場，走國際化乳業競爭之路是蒙牛的氣魄；應用國內外兩種資源優化蒙牛資源配置，吸納國內外優秀人才，用先進的文化理念去把握機會，贏得未來。