壓力面試，切勿撿了芝麻丟西瓜

表妹今年大學畢業，來廣州發展，暫時居住在我家。與所有年輕人一樣，她每天奔波于人才市場與招聘單位之間，希望找到理想的工作。一天，她結束一場面試回來后，滿臉激憤之色，經詢問得知，原來她去一家金融企業——A公司面試業務代表，被問及了個人隱私方面的一些問題，弄得她不知所措，感到人格受到了污辱。向我抱怨一番后，不但表示不會去該公司上班，而且發誓自己再也不使用該公司的產品了。

作為一名HR咨詢師，我立刻意識到了該公司的HR工作人員一定是在壓力面試上出了問題。壓力面試(stress interview)，指主考官有意識地對應試者施加壓力，針對某一問題做一連串的發問，不僅尖銳，而且追根問底，甚至有意識刺激應試者，看你在突如其來的壓力下做何反應，以期達到觀察其機智程度和應變能力的目的。

近年來，隨著企業在面臨的競爭壓力越來越大的情況下，當然希望員工既有過硬的業務素質，還有接受挑戰、承擔責任、抵抗壓力的素質。因此，壓力面試受到越來越多面試官的青睞。他們認為：前臺、銷售、人事、財務……幾乎所有的工作都不同程度地承受著壓力，所以壓力面試就成了招聘環節的常用方法。

然而，也有反對的聲音。有些HR工作者認為：人只有在放松的狀態下才是真實的自我，才能看到其真實的能力和水平。壓力可能產生于對周圍環境的陌生，隨著對工作環境的不斷熟悉，應聘者可以逐漸緩解壓力。而刻意地去營造緊張氣氛，只關注人們在壓力下的表現，則可能會與很多具有培養潛力的應聘者失之交臂(特別當應聘者是應屆大學畢業生時)。

筆者承認在招聘環節對求職者進行承壓能力的測試至關重要，但不贊同純粹的壓力面試。面試的目的是招聘到適合崗位要求的人員，因此招聘方式的確認必須建立在公司整體職能體系的分解邏輯之上。即首先確定實現目標需要什么性質的部門提供什么類型的職能，然后考慮為執行職能需要什么樣的崗位來履行怎樣的職責，最后詳細確定崗位在履行職責過程中需要完成什么任務，完成任務的標準是什么，要完成任務需要什么樣的能力素質。

作為一名招聘官，怎樣組織和設計招聘流程?如何去識別和甄選具有符合崗位勝任能力的人選?

如果對壓力面試一知半解，卻片面熱衷，其結果只可能是撿了芝麻丟了西瓜——滿足了崗位的一種勝任能力要求，但卻忽略了該崗位所必需的其它勝任能力要求。此外，還會給公司的形象造成負面影響。正如本文的案例中，A公司就在部分應聘者心目中形成傲慢、自大的形象。

現在讓我們設想一下，如果你是A公司的人力資源經理，會如何組織招聘呢?

一、確定招聘崗位的主要工作內容和任職資格

現代人力資源提倡因事設崗，因崗設人。每個崗位都有其需要承擔的責任，故人力資源在招聘時的重要依據就是崗位說明書(崗位說明書中明確規定了崗位職責與任職標準，使員工能準確明白上級的要求，知道從何處獲得工作所必需的資源，使新入職的員工能很快進入角色)。如果您的企業還沒有崗位說明書，就需要與各部門負責人一起進行工作分析，從而設計出崗位說明書。在設計崗位說明書時，我們通常需考慮該崗位設定的目的、組織關系、所需承擔的職責、主要工作流程(考慮上下游環節)、主要工作見證文檔、以及該崗位最低標準要求(知識經驗、專業資格)等方面因素。

二、根據崗位說明書，通過科學分析，提取勝任能力素質

改變人的能力結構是非常困難的事情：例如我們聘用一個性格內向、不愛說話的人做業務員，不能說這個人100％不合格，但是這個人失敗的可能性就比用一個外向、喜愛與人打交道的人高多了。因此，為盡可能降低風險，企業需要選用最有可能成功的應聘者(與勝任力模型匹配)來任職。

也許有人會問，前面做崗位說明書時已經規定了任職資格，現在怎么又出來了一個勝任能力呢?事實上，專業資格是崗位對任職者的基本要求，而勝任能力是區分優秀與一般的依據；勝任能力強調的是未來導向，是分析判斷一個人成功的幾率。在招聘中，我們可以這樣理解：任職資格是最低準入門檻，而企業最終錄取的人員則是在勝任能力測試中表現最好的人員。

通常來說，一個專業序列(包含多個工作性質和專業技能要求相同或相似的崗位，在該序列內對人員的素質要求有相似之處)的勝任力模型可分為三個不同的層次。

在明確企業戰略和核心競爭力對人力資源要求的基礎上確定部門的核心和專業能力，進而建立能力素質模型庫；然后將部門能力依次分解為崗位所需的能力素質，比如對研發崗位，我們強調相關人員具備較高的創新能力，而對營銷崗位則強調品牌管理和客戶服務能力。

對于大多數公司而言，可能并不具備專門的勝任力模型，怎么辦呢?從人力資源角度來說，對通用序列(指該序列不是該公司特有的)崗位的招聘，借助通用的勝任素質辭典(可以根據公司的實際狀況和特點稍加更改)重點考察核心勝任能力和通用勝任能力等；而將專業勝任能力的考察和判斷交由直接用人部門設計相應的能力標準和考察方式。

在本示例中，A公司業務代表崗位的勝任能力中包括判斷能力、心理承受能力；對于初級業務代表(新入職者)要求判斷能力為2級，心理承受能力為3級，如圖1所示。

三、根據崗位的勝任能力素質，編寫并確定試題庫

建立了各類崗位的素質模型后，HR工作人員可根據不同崗位對人才素質的不同要求，設計相應的面試評估要點。在招聘工作中，對于應聘者的素質評估有書面測試和面試兩種。書面測試比較適用于一些基本技能和知識的測評，但對于如反應能力、思維能力、學習能力、責任心等，通過書面測試，則很難得出有效結果，主要還需要依賴面試手段。面試測評的要點設計主要包括面試提問和判斷要點的設計，通過提問和判斷要點的設計，建立面試題庫，從而將原來發散式、隨機式的提問轉為邏輯化、規范化的提問，從而提高面試的效率和質量。

在本案例中，HR工作人員需要對應聘者的穩定性和判斷力采用壓力面試進行測試。但應注意的是，除面試題目必須合乎道德標準外，還要充分考慮應聘者的文化水準和承受能力，做到問題既在應聘者的“意料之外”，又要使其“無法回避”如圖2所示。

四、面試實施及評分

根據招聘崗位確定相關的面試流程和面試官。面試官在進行招聘之前，需要認真閱讀各崗位的崗位說明書和崗位勝任能力明細表。在面試后，所有的面試官對應聘人員進行打分，并得出結論(拒絕、待選、接納)。通常采用一票否決制，以保證招聘成功率，見圖3。

五、實施面試后消除誤會

有了前面的步驟，相信A公司一定會找到合適的業務代表。但還有一點需要說明的是：壓力面試中的題目設置大多比較“尖銳”或具有“迷惑性”，所以事后面試官應向應聘者作出解釋，以免引起誤會。這是一種道德上的義務，也是工作職責所在。