從標準化中實現優秀

“請把這些海報貼到宣傳欄上，”某超市的工作人員溫和地指揮著幾個在此做臨時促銷的學生。學生們緊張地開始了他們的任務，現場顯得有些雜亂。超市人員一直面帶微笑地看著這一切。不到10分鐘，海報全部被貼到了幾塊不同的宣傳欄上。

“大家一起看看，這些被貼上去的圖案相同的海報你們第一眼看到的是哪幾張?記住了些什么?”超市人員問道。學生認真地看起來，然后七嘴八舌地回答著。

“誰貼的這幾張?為什么貼在這里?”超市人員指著被看得最多的那幾張海報接著問。

“我貼的是這一張，因為我覺得它的高度比較合適，站著看的話視線一般能保持水平，這樣會比較舒服，”一個學生答。

“我貼的是這一張，我曾經在L公司(品牌企業)做過兼職員工，在那里我了解到張貼海報的最佳位置，”另一個學生答。

“……”

受到鼓勵的學生繼續表達著各自不同的意見。

其實，張貼海報是件很簡單的事情，那么為什么有的學生張貼的海報就能成功地吸引多數人的注意呢?答案無非有3種：一是張貼者用心了，思考了，所以成功了；二是“摸著石頭過河”，碰巧撞上了，所以成功了；三則是明白張貼海報這項工作的優秀工作標準，只要遵照優秀準則，也就成功了。就張貼海報這件事情而言，成功的第一種原因，無論是用心還是思考，結果都是琢磨出了一個優秀標準，而第三種原因則是事先就明白這個優秀標準，在張貼的時候就省掉了思考的時間。如此看來，只有第二種成功的原因存在不確定性，摸著石頭過河，摸著了就過去了，可很多時候是“摸不著”的幾率遠大于“摸得著”的幾率。張貼海報本是件不起眼的小事，卻足能映射出企業與企業之間的差別，一般企業的員工做工作可能明白本職工作的標準，由此按標準做事，而優秀企業的員工每做一件事都有做每一件事的優秀的標準，換句話說，只有企業的每個員工都按照優秀標準工作，那么這個企業才可能成為優秀企業。優秀企業的員工是站在優秀的起跑線上，追求從優秀到卓越；普通企業的員工則以一般化為起跑線追求從一般到優秀。所以企業應該成為員工最重要的指導者，為員工搭建從優秀到卓越的橋梁，切莫再讓員工摸著石頭過河。

一、確立優秀標準——不再摸著石頭過河

“摸著石頭過河”是中國改革開放初期的一句名言。當時，我們不了解市場經濟的發展規律，所以要摸著石頭過河。如果員工既不明白基本標準是什么，更不明白優秀標準是什么，只能選擇摸著石頭過河，摸到石頭的成了優秀員工，可是在摸索的過程中我們也可能交了昂貴的“學費”。那么要想少交“學費”，首先要讓員工明白優秀的標準。

對于管理者，很多企業建立了領導力模型，通過領導力模型來明確“優秀標準”，因為管理者的工作是復雜的、非常規的，直接規定工作標準是不現實的，所以只有退而求其次——為管理者建立素質能力模型。但對于基層員工，尤其是執行層面員工，他們的工作大多屬于任務性質、常規性質、重復的行為，是可以確立行為規范、考核標準的，如開篇提到的張貼海報標準，沃爾瑪的“八顆牙微笑”等。

建立優秀的工作標準，首先要明白工作標準是指什么?所謂工作標準，是指對工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內容、要求與方法、檢查與考核等進行規范。

建立企業的優秀工作標準系統可以從2個方面著手：第一，借鑒同行業標桿企業的工作標準，借鑒其他行業標桿企業相似工作的工作標準，這個方面的內容可以通過對標桿企業的參觀模仿獲取；第二，當他山之石無法借用時，最直接有效的方法就是企業自己建立工作標準。這種標準的建立過程可以分為以下幾個環節： (1)尋找績效優秀的員工，不論什么職位、什么工作總是有人做得好有人做得不好，建立優秀標準的過程首先要做的就是判斷哪些是優秀的； (2)明確優秀標準，即優秀的結果是什么；(3)分解工作過程，明確優秀標準后就要對形成優秀結果的工作過程進行分解，像解剖一樣分析優秀的標準是如何實現的，找到每一個步驟的標準行為； (4)優化組合工作過程，尋找最高效的操作標準。

二、標準體系定位——系統性過河

單純地建立優秀工作標準，著重關注標準本身并不能使企業成為優秀企業，所以千萬不要以為建立了優秀工作標準就萬事大吉了。因為孤立的工作標準，即使標準是完美的，不與企業的管理體系相結合也起不到應有的作用。

仍拿張貼海報為例，如果僅擁有優秀標準，而沒有良好的培訓體系、監督體系、考核體系等管理體系與之相對應，那么標準也就難以成為標準了。試想，如果沒有培訓體系，只有老員工明白優秀的標準是什么，老員工走了怎么辦?沒有監督體系，完成的優秀與否沒有區別，誰又會在乎標準?沒有考核體系，明白優秀的標準，也有人監督，可是最后沒有說法，優秀仍會名存實亡。所以只有把優秀的工作標準與管理體系有機地結合，才能真正發揮標準的作用。企業最大的管理體系是戰略體系，在戰略體系界定好以后，各職能體系要圍繞戰略體系發揮職能管理作用，如“流程體系”、 “質量管理體系”、 “績效管理體系”，這些職能管理體系的根基就是企業的優秀工作標準，作為一個支撐各個管理體系的優秀平臺，標準體系像企業大廈的地基，而各管理體系就像大廈的支柱一樣支撐起企業管理體系中核心的戰略管理。

三、標準化的管理——持續高效的過河

制定標準并與管理體系結合后，還要對標準進行不斷的優化，因為“優秀”也是不斷進步的，今天的優秀在明天或許就是平凡。標準化的管理是過程的、系統的和動態的，它不是一個孤立的事物，而是一個典型的運動過程，包括標準的制定、發布、實施和對標準的實施進行監督的過程。該過程在深度上是循環上升的過程，即制定標準，實施標準，在實施中隨著科學技術進步對原標準適時進行總結、修訂，再實施。每循環一周，標準就上升到一個新的水平，充實新的內容，產生新的效果。

企業標準化的管理需要動態的管理，達到持續改進，從而提升企業的整體業績。企業推進標準化活動是一個長期的、循環上升的過程，最初看似優秀的標準體系往往是不太完善的，隨著企業客觀環境的不斷變化，及對標準化活動不斷的識別、理解和實踐，適時地對標準進行審查、修訂，保持標準的先進性。并采取“PDCA”的管理模式進行持續改進，以適應企業生產、經營、管理、服務和外部環境變化等要求的不斷循環、不斷上升的過程。

在持續改進的過程中，還要對企業員工進行有針對性的理論和實際相結合的能力培訓，讓企業員工充分認識標準化管理的作用，不斷提高企業標準體系編制和實施的水平及標準化活動的效率，有計劃地組織、指揮企業的財力、物力、人力，有效發揮各方面的潛能。同時優秀工作標準的實施過程要與績效管理緊密結合。根據標準進行考核，超出標準要求的要進行獎勵，達不到標準要求的要予以一定的懲罰。通過努力優化、提高了標準的更要給予特殊獎勵。只有將標準體系的完善與激勵結合起來，才能夠使企業在良性的循環中不斷進步，成為名副其實的優秀企業。某服飾企業就是將標準化建設作為一個主要工作來抓，如在裁剪布匹時，開始裁剪工一剪子下去裁一批衣服，經過跟蹤巡查發現一剪子裁剪量不能超過3件才能夠稱作優秀標準，但后來優秀的標準進一步提高，公司規定一剪子只能裁剪一件，就是在這一剪子一剪子的標準修訂中，服裝質量得到明顯提高，成為幾大品牌之一的專業制造商。

企業從缺乏工作標準到建立優秀工作標準，進而在優秀中不斷優化標準的過程也是企業深化管理，實現從一般到優秀，從優秀到卓越的過程，減少了“摸著石頭過河”的成本，實現了以優秀為起跑線。