價(jià)值觀有效管理的七個(gè)步驟

今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，管理者們非常清楚組織文化是影響個(gè)人行為和組織行為的重要變量。對(duì)企業(yè)文化的變革一定不能僅僅盯著文化本身，若要真正地進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)文化工作就必須集中精力于企業(yè)文化管理的兩個(gè)重要方面：一是愿景管理，二是價(jià)值觀管理。

對(duì)于愿景管理，筆者以前的相關(guān)文章進(jìn)行了詳細(xì)的表述，在此不再贅述。

對(duì)于價(jià)值觀管理，我們的研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺地以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，公司的文化成為管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓組織成員很輕易地接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中，是價(jià)值觀管理的真諦。

要卓有成效地進(jìn)行價(jià)值觀管理，一定要處理好兩件事情：

一是確立一套簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀；

二是使它們能在各層次、各方面的實(shí)踐中發(fā)揮作用。

前者相對(duì)來(lái)講不是那么重要，但是目前管理者的大部分時(shí)間都被這項(xiàng)工作占據(jù)著。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的典型做法就是花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力選擇一家咨詢機(jī)構(gòu)或者準(zhǔn)備自己動(dòng)手來(lái)進(jìn)行前項(xiàng)工作，再花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間，大量的人力和財(cái)力，設(shè)計(jì)、梳理、提煉形成一套關(guān)于使命、愿景與價(jià)值觀的體系(一般形成企業(yè)文化手冊(cè)，還有部分企業(yè)形成理念手冊(cè)、行為手冊(cè)和VI手冊(cè))。然后通過(guò)諸多形式的研討會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、海報(bào)、小冊(cè)子、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等進(jìn)行溝通、傳達(dá)或者指示。如此之后，他們就如釋重負(fù)地認(rèn)為成功地完成了此項(xiàng)工作。在事務(wù)的相對(duì)重要性與時(shí)間和精力配置方面存在著巨大的反差。

管理現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)了效果落差，就要求在企業(yè)文化工作的實(shí)踐過(guò)程中格外重視價(jià)值觀管理。本文在總結(jié)自己咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，概要地?cái)⑹鍪箖r(jià)值觀發(fā)揮作用的七個(gè)管理步驟。

核心實(shí)踐管理步驟一：清晰組織基本假設(shè)及使命

在管理實(shí)踐過(guò)程中，我們總會(huì)有一種感覺，即當(dāng)某種解決問(wèn)題的方式可以持續(xù)有效發(fā)揮作用時(shí)，則該解決之道就會(huì)被視為理所當(dāng)然。它起初曾經(jīng)只是被某個(gè)推論或價(jià)值觀支持著，后來(lái)則逐漸成為不容置疑的真理，人們?cè)诓恢挥X中，此種方式深植潛意識(shí)。這就是我們所說(shuō)的一個(gè)組織的基本假設(shè)。

基本假設(shè)在一個(gè)組織中是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的，所以在一個(gè)具體的文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，如果一個(gè)群體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其他前提和因素所左右。基本假設(shè)是一雙看不見的手，在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中操縱著行為(組織行為及個(gè)人行為)，它告訴群體成員如何去認(rèn)知、思考以及感覺事物。基本假設(shè)是不容人們對(duì)抗也無(wú)需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中形成對(duì)新事物的學(xué)習(xí)，則需要重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。

文化本身就是一組基本假設(shè)，用以界定什么是我們要注意的，什么是事情的真諦，對(duì)正在發(fā)生的事情該有怎樣的反應(yīng)，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動(dòng)。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè)，我們可以稱之為找到思想世界的心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反，在不同假設(shè)同時(shí)存在的環(huán)境中，我們會(huì)覺得非常不舒服、不自在，因?yàn)槲覀儾涣私獾降资窃趺戳恕；蛘吒鼮榭膳碌模菍?duì)彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺和解釋。

因此，要真正地解析一個(gè)公司的文化，清晰地構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命問(wèn)題。

在價(jià)值觀管理的前期，我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素、核心阻力(關(guān)鍵問(wèn)題)要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量地解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的。

核心實(shí)踐管理步驟二：構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系

有孩子的父母都會(huì)面臨以下的基本問(wèn)題：

1．制定大量的規(guī)則；

2．不斷地重申這些規(guī)則；

3、按照這些規(guī)則行事。

作為一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)，同樣面臨這樣的問(wèn)題。為了讓這些規(guī)則有效地發(fā)揮作用，我們?cè)谥贫ㄒ?guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要。

企業(yè)面對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)方面問(wèn)題時(shí)，都會(huì)有價(jià)值觀的判別，但我們要牢記，價(jià)值觀體系一定要系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效。要做到這幾點(diǎn)，務(wù)必從以下幾個(gè)方面著手：

一是對(duì)于整個(gè)公司或者組織而言，要清晰明確自身的核心價(jià)值觀，要重點(diǎn)關(guān)注公司文化中獨(dú)特和有力的東西。

二是為發(fā)揮其強(qiáng)大作用，價(jià)值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實(shí)踐。重點(diǎn)說(shuō)來(lái)，應(yīng)有助于驅(qū)動(dòng)公司愿景，并與導(dǎo)致組織成敗的那些因素(主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素)緊密聯(lián)系。行業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)，它們可能是安全、高效運(yùn)營(yíng)以及為客戶提供良好服務(wù)，而對(duì)一般的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，它們則可能是性價(jià)比較高的原材料采購(gòu)、精細(xì)管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓(xùn)等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個(gè)性特點(diǎn)密切相關(guān)。我們不妨以兩家速遞公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對(duì)于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。這就是為什么進(jìn)入中國(guó)時(shí)，他們決定不建立自己的車隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括培訓(xùn)承擔(dān)包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)的合作伙伴，培訓(xùn)員工如何在中國(guó)環(huán)境下進(jìn)行有效工作，以及讓整個(gè)公司了解中國(guó)的物流環(huán)境。這些是需要進(jìn)行管理的要素，公司必須為這些活動(dòng)提供充分的資源。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國(guó)戰(zhàn)略與其在美國(guó)的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率，及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意味著聯(lián)邦快遞的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系，確保美中之間足夠的貨運(yùn)航線，資產(chǎn)擱置的時(shí)間，改進(jìn)資產(chǎn)利用與維護(hù)的員工培訓(xùn)，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運(yùn)航線等。

三是圍繞核心價(jià)值觀可進(jìn)行分解，形成在核心價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個(gè)價(jià)值觀體系。

四是在價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系形成過(guò)程中，一定要與最廣泛的成員進(jìn)行溝通，讓他們參與到價(jià)值觀構(gòu)建的過(guò)程中來(lái)。與最廣泛的員工群體一起對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。

少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事，這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個(gè)關(guān)鍵因素。

規(guī)則確立以后，也就是形成了我們簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系，我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我們是內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化管理工作還是聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)一起進(jìn)行這個(gè)方面的工作，我們一定要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)核心實(shí)踐步驟。

核心實(shí)踐管理步驟三：溝通、從知

一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價(jià)值觀，那才是剛剛完成了1％的工作，另外99％的工作就是：努力讓這些價(jià)值觀在員工身上得到生動(dòng)的體現(xiàn)，同時(shí)，還要讓這些價(jià)值觀體現(xiàn)在新加入的員工身上，讓這些新成員在加入公司時(shí)就接受這些價(jià)值觀。這就是“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的過(guò)程，也是最為艱難的過(guò)程。在溝通認(rèn)知階段，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和示范作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵作用就是溝通。這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的每一次講話、公司的每一次溝通都要重點(diǎn)進(jìn)行價(jià)值觀的闡釋，包括我們的總結(jié)報(bào)告、工作報(bào)告等等，都要注意這個(gè)方面的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價(jià)值觀，而公司總經(jīng)理在辦公會(huì)上僅僅詢問(wèn)員工有關(guān)成本的問(wèn)題，那么在大家看來(lái)，成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位置。

價(jià)值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見。其結(jié)果當(dāng)然是價(jià)值觀不可能得到員工的認(rèn)知和認(rèn)同。

核心實(shí)踐管理步驟四：認(rèn)可、植入

遺憾的是，太多的價(jià)值觀沒有滲透到公司的方方面面，而只是反映在事物表面，產(chǎn)生一點(diǎn)點(diǎn)的影響(當(dāng)然，至此很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效)，接著便慢慢散去，最終被組織成員及外部利益相關(guān)方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深地扎根。這是目前太多的企業(yè)價(jià)值觀的最終命運(yùn)。

將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價(jià)值觀的應(yīng)用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)公司的價(jià)值觀。如果一個(gè)組織的價(jià)值觀是客戶導(dǎo)向，那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)將破壞價(jià)值觀。如果以團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為公司的核心價(jià)值觀，那么不具有彈性的、具有嚴(yán)格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。其次是組織的各個(gè)組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價(jià)值觀緊密結(jié)合。

將價(jià)值觀植入公司的招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對(duì)申請(qǐng)加入組織的申請(qǐng)者進(jìn)行兩個(gè)方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價(jià)值觀相吻合。目前很多企業(yè)往往進(jìn)行的是能力考察，而沒有太多關(guān)注申請(qǐng)者的價(jià)值觀吻合程度，這必然增加新加入成員價(jià)值觀認(rèn)知認(rèn)同的難度。培訓(xùn)方面，一是針對(duì)成員進(jìn)行廣泛的價(jià)值觀培訓(xùn)，重點(diǎn)是價(jià)值觀的認(rèn)同以及價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)成員的意義，也就是公司價(jià)值觀針對(duì)每一個(gè)體具體情況有針對(duì)性的思考和分解。二是針對(duì)公司的價(jià)值觀，進(jìn)行相關(guān)的技能(包括領(lǐng)導(dǎo)力)方面的培訓(xùn)。比如，公司倡導(dǎo)人性化管理，而實(shí)際情況是管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，這時(shí)就有必要針對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的技能培訓(xùn)。

將價(jià)值觀植入績(jī)效管理和薪酬體系。績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)與招聘中采用的標(biāo)準(zhǔn)以及組織架構(gòu)中的崗位勝任素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)。在組織內(nèi)部，我們進(jìn)行價(jià)值觀管理的一個(gè)具體思路就是，既要評(píng)估做了什么(績(jī)效及愿景)，又要評(píng)估“如何”做的(價(jià)值觀及行為)。

通過(guò)討論或者爭(zhēng)論來(lái)深化植入公司的價(jià)值觀。建設(shè)性的討論和爭(zhēng)論可以使公司的價(jià)值觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個(gè)或者多個(gè)價(jià)值觀確立每年的工作主題，圍繞這些價(jià)值觀進(jìn)行各種主題活動(dòng)，比如圍繞價(jià)值觀進(jìn)行的全員價(jià)值觀分解討論會(huì)等，這有助于將他們更進(jìn)一步植入組織。

需要特別強(qiáng)調(diào)的是，在該階段，我們一定要注意強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值觀在制度和具體行為方面的植入。

在企業(yè)內(nèi)部，思想、理念、價(jià)值觀等通過(guò)兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個(gè)人行為，一是直接定義組織行為和個(gè)人行為的對(duì)錯(cuò)；二是通過(guò)制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等決定組織行為和個(gè)人行為。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范(包括標(biāo)準(zhǔn)、流程等)應(yīng)充分反映群體認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，否則，難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的文化。

核心實(shí)踐管理步驟五：價(jià)值觀品牌化

價(jià)值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個(gè)完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個(gè)方面。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌；從受眾的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進(jìn)行品牌規(guī)劃過(guò)程中，要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關(guān)系。僅從產(chǎn)品的角度來(lái)定位品牌與僅從外部的角度來(lái)傳播品牌，是目前廣告界與品牌界對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的一大誤區(qū)。

從企業(yè)和受眾兩個(gè)方面來(lái)講，定位品牌核心需要考慮四個(gè)象限，即內(nèi)部公司品牌、內(nèi)部產(chǎn)品品牌；外部公司品牌、外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時(shí)，忽視任何一個(gè)方面，都可能造成品牌失真。

品牌的傳播，要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個(gè)方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎(chǔ)，沒有有效的內(nèi)部深植，任何品牌外部傳播達(dá)到的效果都只是暫時(shí)的或表象的。品牌內(nèi)部深植，是指品牌核心價(jià)值成為全體員工的統(tǒng)一價(jià)值觀念和行為方式的過(guò)程，這一過(guò)程正是公司價(jià)值觀品牌化的過(guò)程。

員工，最直接地與客戶接觸，也最直接地把品牌內(nèi)涵和品牌形象傳達(dá)給客戶，員工站在品牌傳播的第一線，是品牌的第一傳播者。那么，員工是否具備統(tǒng)一的價(jià)值觀念和行為方式，將直接決定品牌傳播的勝敗。所以，品牌價(jià)值的內(nèi)部深植就更顯重要。消費(fèi)者并非機(jī)器人，他們不只是簡(jiǎn)單的購(gòu)買產(chǎn)品，同時(shí)也在選擇一種觀念和態(tài)度。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買傾向就變得更加受制于其信仰，此時(shí)的購(gòu)買動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于對(duì)品牌卓越性的信仰和本能。

消費(fèi)者希望知道他們所購(gòu)買的產(chǎn)品背后的人，他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品或者提供該服務(wù)的公司，他們希望知道你的想法和觀點(diǎn)，而你的公司越是能夠?qū)⒛愕膬r(jià)值觀和宗旨進(jìn)行深入宣傳和散播，你就會(huì)變得更強(qiáng)大。

因此，在企業(yè)文化管理過(guò)程中，我們務(wù)必將企業(yè)的核心價(jià)值在全方位得以深植和落實(shí)，確保每一個(gè)品牌與客戶接觸點(diǎn)都能遵循統(tǒng)一的價(jià)值取向，從而有效地兌現(xiàn)我們的品牌承諾。

正如花旗銀行CEO比爾·康貝爾所說(shuō)：品牌是一種承諾，我們必須能夠經(jīng)常地為顧客提供滿足他們需要的產(chǎn)品，并在他們需要時(shí)隨時(shí)隨地地為他們服務(wù)。只要客戶們相信你將繼續(xù)堅(jiān)守你的承諾，他們才會(huì)一次又一次地使用你的產(chǎn)品。

核心實(shí)踐管理步驟六：評(píng)估結(jié)果和過(guò)程

對(duì)于公司的價(jià)值觀管理，進(jìn)行了以上幾個(gè)步驟之后，我們要做的工作就是對(duì)于價(jià)值觀管理的成效和過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。為什么要費(fèi)心地衡量?jī)r(jià)值觀呢?因?yàn)樵u(píng)估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個(gè)結(jié)果評(píng)述，并以此作為進(jìn)一步改進(jìn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，評(píng)估也能夠?yàn)槲覀兊膬r(jià)值觀管理中的績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)和數(shù)據(jù)。它們向每位成員發(fā)出一個(gè)信息：要使價(jià)值觀發(fā)揮作用，為公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生直接作用，管理是非常重要的。如果我們不能對(duì)此進(jìn)行衡量，那么我們就無(wú)法對(duì)它進(jìn)行管理。

評(píng)估的重點(diǎn)一定要放在員工的忠誠(chéng)度、客戶的忠誠(chéng)度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、公司氛圍、品牌核心價(jià)值與公司核心價(jià)值匹配度，價(jià)值觀在公司各個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過(guò)程等方面。我們不僅要評(píng)估在每個(gè)單獨(dú)的價(jià)值觀方面取得的進(jìn)步，同樣要衡量我們?cè)趦r(jià)值觀管理方面存在的差距和問(wèn)題；我們不僅僅要評(píng)估價(jià)值觀管理的結(jié)果，同樣我們要評(píng)估價(jià)值觀在整個(gè)組織(公司)管理的過(guò)程。

核心實(shí)踐管理步驟七：螺旋式提升

評(píng)估完成，并不代表整個(gè)價(jià)值觀管理的步驟已經(jīng)結(jié)束。評(píng)估能顯示出組織績(jī)效的狀況，能顯示出價(jià)值觀管理過(guò)程的狀態(tài)，并能識(shí)別出組織在價(jià)值觀管理方面進(jìn)行改進(jìn)的機(jī)會(huì)。需要強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估的結(jié)果必須產(chǎn)生實(shí)際行動(dòng)。如果你對(duì)員工調(diào)查結(jié)果沒有采取行動(dòng)，那么員工將不會(huì)在下一輪調(diào)查及以后的價(jià)值觀管理中積極地參與。因此，在螺旋式提升過(guò)程中，我們要堅(jiān)持以下要點(diǎn)：

對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反饋。也就是評(píng)估之后，我們要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行充分的分類、分析，并對(duì)相應(yīng)的對(duì)象進(jìn)行反饋。這種反饋可以是針對(duì)整個(gè)公司的，也可以是針對(duì)某個(gè)部門或者某個(gè)個(gè)體的。

就評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行充分的溝通和交流，并就評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出切實(shí)可行的解決方案。

評(píng)估也為選拔、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)提供了基礎(chǔ)。許多組織結(jié)構(gòu)有自己的績(jī)效管理體系，我們一定要充分將價(jià)值觀管理的過(guò)程和結(jié)果納入這些已有的績(jī)效管理體系，最終與成員的晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬等有效對(duì)接，確保公司各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)，是鼓勵(lì)符合公司價(jià)值觀又有突出成果的行為。

當(dāng)然，隨著公司價(jià)值觀實(shí)踐管理的進(jìn)一步深入，隨著公司內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對(duì)于環(huán)境認(rèn)知的變化，又會(huì)逐漸形成公司新的基本假設(shè)或者強(qiáng)化原有的基本假設(shè)。這時(shí)就要求我們的價(jià)值觀體系進(jìn)行調(diào)整或者就價(jià)值觀具體內(nèi)涵進(jìn)行更好的闡釋，從而對(duì)整個(gè)組織行為和個(gè)人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場(chǎng)中保持正確的航向。這樣，價(jià)值觀管理就自然而然地成為一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)。

我們可以在匯豐銀行的文化體系中看到這樣一句話：匯豐銀行的聲譽(yù)基于對(duì)這些原則和價(jià)值觀的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，所有匯豐集團(tuán)的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價(jià)值觀保持一致。無(wú)獨(dú)有偶，在聯(lián)想的文化中我們同樣可以看到：聯(lián)想的一切始于不可動(dòng)搖的價(jià)值觀。沃爾特·迪斯尼說(shuō)到：迪斯尼做的每一件事情，每一次選擇，采取的每一個(gè)戰(zhàn)略措施，都來(lái)源于這四個(gè)理念(夢(mèng)想、信念、勇氣、行動(dòng))作為我們生活和工作的原則。