變革者的經驗法則

編譯：張春昕

變革是任何組織永恒的主題一一相信我，下面介紹的變革者經驗法則，會對很多在推動變革過程中不斷受挫的人們有所裨益。

下面的幾條法則不僅適用于幫助組織進行變革的咨詢顧問，而且適用于經理或執行官、內部或外部的顧問以及組織或地區發展的專家——只要您試圖改變他人思考或做事情的方式，這些法則多少都會對您有益。

法則Ⅰ：保持生存

這個法則是勸告那些認為自己堅持不到最后，并做好自我犧牲打算的人。

兩個非常有天賦的博士研究生，慢慢地意識到他們獲得學位的整個制度體系是如此荒唐，以至于決定中途放棄。因為按照他們的邏輯，如果他們承認并支持這樣一個荒唐的學位制度，將會意味著他們對自身的不負責任。這種推理產生的結果幾乎是自我毀滅性的。但事實上，他們的行為對他們認為不合理的制度本身，不會產生任何影響。

這不是說一個人不應該有立場，或者為了生存而不能冒險。只是這種冒險必須是有目的的戰略變革中的一個部分，并且應該確定適當的時間和目標。當滿足了這幾個要求，這種冒險行為本身是不會對生存構成什么威脅的。

但是法則Ⅰ不僅是一個生存法則。這個法則意味著你必須將你的全部身心投入到這個事業中。事實上，我們中的許多人從來沒有試著將我們的全部身心投入工作，這意味著我們要將已經分散的精力，以及那些從未使用過的內部溝通方式整合在一起。

推論Ⅰ：在前進的過程中珍視自己

保持生存意味著珍視自己。妄自菲薄會抑制潛能，乃至形成“非贏即輸”的世界觀，并在保守、防衛的觀念中浪費生命。

保持生存意味著你的行為應和你的目標保持緊密聯系；意味著利用你的技巧、你的情緒、你的身份和位置，而不是被它們所支配；意味著不落入其他人的游戲陷阱；意味著激發自己的主觀能動性，而不是依賴境遇；意味著選擇將結果作為推動力；意味著逆流而上時，仍然保持著隨波流動；意味著在多種環境中生存，卻不被任何一個所同化；意味著把困境視為發揮創造力的機會；意味著面臨尷尬處境時，用微笑來緩解；意味著用發展的眼光來看待眼前遇到的問題；意味著從自身需求的角度，有意識地觀察環境。

法則Ⅱ：站在組織所處的位置考慮問題

這是一個古老的智慧，任何人都期望能夠領會其中的奧妙。然而，現實中很多人經常無視這一法則。

這一法則隱含的意思是，一個幫助組織進行變革的咨詢顧問，應該從診斷組織開始，但是組織必然地并不會喜歡被診斷，甚至“診斷”這個詞都有冒犯之意。組織可能對那些自稱“變革者”的人還沒有做好準備，就象對于新員工來說，快速地理解行話是非常難的，但老員工對此常常不以為然。

從客戶的角度考慮問題，被稱為換位思考法則。為了能夠有效溝通，以至于可以提出合理的對策，顧問需要理解客戶如何看待自身及其所處的境遇，并需要理解組織文化。建立必要的融洽的合作關系，并不意味著在傳統的工業企業中工作的顧問，就不能留胡子。事實上，如果顧問留了胡子，當他和客戶第一次見面時，關于胡子的問題，客戶的好奇心應該得到滿足。以此類推，這個法則并不是意味著，一個女性顧問在面對男性顧客時需要裝得像男人一樣，或者一個年輕人需要裝得像一個老人。它只是告訴我們，應關注客戶所處的位置，他可能正在疑惑顧問站在什么角度考慮問題。

即使不知情或者偶然違反了換位思考法則，也會使自己陷入不利的處境。一天早晨，我因為連續兩個這樣的失誤而失去了一個客戶。那天，一家公司來了幾位高級管理者，花了一天時間在我家進行咨詢。他們在上午很早的時候到達，在我打算換位思考之前，其中的一名高管在起居室看到了我兒子的一張照片，他問我“你對留長發的男孩怎么看?”事實上，后來我意識到，他的潛臺詞是“對此不贊同”，但當時我不假思索地回答： “我覺得那樣很帥。”在這個小裂縫產生之后，那個早上又因為一只家養的烏龜爬過黃油碟子而使得這個裂痕變得更加無法修復。

換位思考原則有利于客戶和顧問之間發展雙向互動的關系。由此產生的聯系可以使得他們分享彼此的創新成果，共同維系一個正在不斷成熟的合作關系。但也有可能發展成客戶過于依賴顧問的情況，以致于客戶最終被顧問所操縱。這種行為與從客戶角度思考問題無關，但與顧問從何處入手有關。

法則Ⅲ：不要從難處入手

這是一個容易理解的法則，由此出發可以形成很多的推論。為了樹立信心并以此信心為基礎，它要求通過系統的方式實施變革，而不是僅僅采用一個簡單的、機械的方法。這個法則包含許多意義，能影響變革者的決策。下面就是其中的一些推論。

推論Ⅰ：不要在前進的路上設置障礙

這個推論警告我們：避免使用那些會在前進方向遇到阻力的工作方式。事實上，即使某個對一部分人在某一方面有利的項目，也極有可能在其他方面對這部分人帶來不利的影響。這些都是我們應該事先想到的，在實施項目之前，應盡可能考得周密些。

推論Ⅱ：從最可能成功的領域開始工作

醫生與病人之間的關系常常被用來比喻顧問與客戶之間的關系。組織變革的結果可能是失敗的。比如，組織發展的顧問很可能被組織高級管理者很愉快地接納，此時，這些高管只是從他們的專業角度，來看待這個治療組織不治之癥的解決方案。但同時，還有許多顧問因為不能適應這種挑戰而使得變革長期不見成效。最糟糕的是，還有很多顧問不得不把大部分時間都耗費在一些不合作經理們的負隅頑抗上。這些都要求我們應該從最可能成功的領域入手，即所謂的“先易后難”，在此過程中，使得不合作經理們逐漸對我們產生信任，而信任才是我們不斷深入開展工作的基礎。

推論Ⅲ：需要兩個人做的事，不要安排一個人做

更清楚的說法是：當事情能被一個團隊更容易或者更有把握地完成時，不要獨自一個人去做。唐吉訶德就是忽視了這條法則，而使得他的工作效率嚴重降低。但現實中，象這樣的變革者不在少數。

變革者的任務具有英雄主義色彩，而這將不利于團隊合作。結果就是，許多變革者由于不擅長培養那些既能夠執行工作任務，又可以靈活應用變革技巧的工作伙伴，而什么事都抓，什么事都抓不好，最終一事無成。

推論Ⅳ：不要過分熱衷于復雜的流程許多變革者都具有民主意識，并掌握了員工參與管理理論，但如果過度地強調這些，就時常會違背這一推論。幾年前，我給研究生們開設了門課程，由研究生自愿進行教學。該課程有太多的人申請，似乎用一個合理的選擇方法來決定誰來參加是值得的，研究生參與該決定也是必要的。所以，我要求申請者提供了很多數據，我還設計了很多問題，并收集整理了申請者的相關答案。然后我和研究生們召開了一系列的會議。最后通過信函告知所有候選人誰被批準了，誰被淘汰了。事后，我覺得我花了十幾天的時間在這個荒唐的過程中，而每個研究生也浪費了一兩天的時間。最后我們總結出，應該有更簡單的辦法——比如機會先到先得——也許會收到同樣好的結果，這會讓申請者、學生和我，從復雜的流程中解脫出來。

推論Ⅴ：如果不能保證贏，就不要爭論

有時候，在變革的道路上，必然有一個障礙需要面對。一名外部顧問可能需要與一些中層管理者一起工作，因為這些人渴望學習和進步——和他們工作本身，不是說這就意味著從難處入手——但是除非有一位高層在做你的堅強后盾，否則這件事本身就會轉變成一個不斷設置障礙的過程。

如果所有中層管理者都在反對，而不是對整個變革方案感興趣，外部顧問必須事先想好一個可以有助于實現成功變革的交流模式。除非已經得到很多管理者的支持，并且管理者有能力控制住反對者，否則，外部顧問必然要面對可能發生的一些質疑。此時，推論V就是您要遵守的基本原則。

推論Ⅵ：不要把自己當作神

變革者的生命是自己的，同時，也和其他人的一樣短暫。不要做力所不能及的事情。很多時候，評估現有的環境、機會或者需求是非常重要的：他們是否具備你所要求的理解、學習和執行能力?是否存在很多影響變革的不可控因素?比如說，目前公共教育制度非常混亂，但這并不意味著我們必須知道該如何拯救它，或者如何讓它能幸免于難。

法則Ⅳ：要有好的搭檔

正如前面所講的，很少有人能獨立完成變革。一項關于群體壓力對個人情緒上的影響的試驗可以說明，即使是僅僅維持變革的愿景和目的，你也需要一個得力搭檔。

搭檔的素質和變革方案本身的質量一樣重要。和變革者本人一樣，他的搭檔必須是相對具有主動性的人。舉個例子，一個化學公司的工程部，利用最新技術設計了一個新型工藝流程車間。這就要求高層管理者具有較高的管理水平，而現階段的高管覺得難以適應，因此，他們準備拒絕該方案。于是，工程部的主管建議把這個方案交給一名權威的化學工程教授進行評估。而事實上，該方案的主要設計人員曾經是這名教授的學生。教授考慮了一下，接受了這項任務。他向公司要求了一筆評估費。然后，他告訴管理層，該設計具有完美的構思和可行性——通過這種方式，工程部不僅實施了這項革新，而且提升了本部門在公司中的地位。

一個曾在華盛頓工作過的變革者提到過，在共同設想、融資并實施的合作項目中，他只見過一個成功案例。這個項目由四個聰明的年輕人通過非正式方式進行合作。他們來自四個不同的部門。他們是朋友，每周聚在一起吃飯。他們共同構思出這個項目，并制定了可行的戰略計劃。每個人分頭去影響各自部門的關鍵人物，四個人共同討論，互相幫助，通過各種方法，最終使各部門都能夠接受這個項目。

法則Ⅳ的另一個說法是：找到那些打算做、并且有能力工作的人，讓他們互相認識并一起工作。

一個良好的開端就是，在組織中找到那些和變革者擁有相同價值觀的人，他們應該是有活力、有想象力、愿意加班工作、渴望學習的人。他們很愿意讓其他人，比如變革者加入，來完成一些重要的事情。仔細尋找的話，這樣的人為數不少。

事實上，如果通過合適的方式組成團隊，他們完全有能力完成整個組織的變革。為了能夠高效工作，變革者應該建立相互信任和富有創造力的環境，以緩解這些成員擔心被其他人視為破壞分子時所產生的焦慮，通過提供咨詢，相互交流、問題診斷和不斷革新，來制定適合的組織標準和制度。在整個過程中，變革者的能力會受到前所未有的挑戰。制定標準和制度對于提升變革部門的效率來說，至關重要。變革部門的整體行為需要由成員中的某個人主持，其他人則扮演支持的角色。

法則Ⅴ：實施的進行試驗

這聽起來像是建議不要去冒險。但決定做試驗本身就伴隨著風險。從決定做試驗開始，就要小心翼翼。

為試驗找一個保護傘。一個因為運轉低效而即將被關閉的化學制品加工廠，其高層管理者意識到通過合作經營可以提高效率，但這需要對利潤分享制度進行變革，而這與公司當前的薪酬政策是不相符的。但公司的生產副總對這個試驗很感興趣，并且成功地瞞過了所有員工。試驗成功了，工廠扭虧為盈。于是，副總不再試圖去掩飾這項試驗，最后我們了解到，這個工廠還是倒閉了。

根據霍索恩效應(指工人、學生等因受到研究人員的關注而增加產量或提高成績)，即使不是十分成熟的試驗，只要參與者有主人翁意識，也常常會取得成功。因此，這一效應本身也說明了，具有主人翁意識對一項成功變革的重要性。

保持自愿原則。這在那些把請求視為命令的組織中很難實施。但是，僅僅依賴諸如社會責任、服從等強制性的舉措，很難能幫助我們完成比較重大的任務。

法則Ⅵ：發動多方面的力量

一個系統由多個子系統構成，不能忽視任何組成部分。為了提高一個子系統的績效水平，變革者費盡千辛萬苦，但只要他一轉身，系統中的其他力量將會迫使這個子系統回到它原來的績效水平。

如果許多相互獨立的子系統同時被促進，變革者把他們集中在一起，并且彼此促進，整個系統就可以向前走了。比如，在一個公共學校系統中，為了實現一項重大的組織變革，要求行政主管、校務主管、教師、家長和學生們進行合作，并且，這個團隊中要有一部分比較活躍的成員組成一個小團體，來預防出現一些反對的聲音。整個變革過程堅持的一項重要原則，就是這一法則一一發動多方面的力量。事實證明，這種做法確實可以成功促成組織實現變革。

法則Ⅶ：保持樂觀的態度

這個法則不是說要無視破壞性的力量。該法則正確的解讀是：變革者不要忽視那些悲觀主義者身上所存在的破壞性的力量。

和容易彼此怨恨一樣，人們也擁有追求快樂的本能。但是，怨恨常常讓他們忘記了追求快樂。那些自我封閉型的人，常常愿意去關注他們和整個團隊間的不同。變革者的工作就是要幫助他們發現并建立他們和團隊之間的共性因素。悲觀的人喜歡關注過去的錯誤，并用它們來摧毀現在和將來。變革者的工作就是幫助他們改變現狀，這樣，他們才會有一個重新認識的過去，并能在此基礎上創造未來。

法則Ⅷ：把握機會

及時把握機會常常被認為是“天賦”或“直覺”，而不是可以學習的東西，是自發的而不是可以被計劃的東西。事實恰恰相反。當一個人可以了解到盡可能多的信息，并且可以將這些信息和某個時刻的具體事情相聯系的時候，他就可以抓住機會。

許多年前的一天，我和妻子吵得很兇。九歲的女兒決定幫助我們。她擁抱著她的媽媽，問道： “爸爸做了什么讓你這么生氣?”在后來的幾分鐘里，我妻子一直在向她傾訴，而她則一直認真地聽著，并且淚流滿面。然后，她來到我的面前，擁抱著我，問： “媽媽做了什么讓你這么生氣?”并認真地傾聽著我的不滿，同樣，也是淚流滿面。然后，她走到錄音機前，放了一首我們最喜歡聽的情歌“是否我要真的離開你”，最后，把我倆單獨留在屋里，當然，我和妻子和好了。

女兒對幫助父母解決矛盾的各種辦法了如指掌，她很注意收集這些信息，并且，她以她特有的一種方式將它們整合了起來，成功地在合適的時機讓我們夫妻二人重歸于好。

也許我們慣用的非因即果的思考方式，讓我們不能看到某個時刻的多種可能性。但不管何種原因，解決方法不會自己出現，并自發地推動事情順利進行。變革者只有一個計劃或者戰略是不夠的，他需要盡可能多的計劃。僅擁有一個診斷的框架是不夠的，他需要可供選擇的多個框架。

成功實現變革是一件非常具有挑戰性的事情。也許很多時候，我們能做的，僅僅是改變我們自己。但是，只要我們有這樣的機會，我們就應該努力地按照這些法則行事，畢竟，這可能會使我們站穩腳跟，甚至可能會使我們成為在組織中占據重要位置的人。