多業務單元企業，業績評價怎么做

案例背景

A公司是一家綜合型高科技企業，目前的業務主要分為電力和IT兩大板塊。其中，電力板塊主要包括發電自動化系統和電網自動化系統業務，IT板塊主要包括IT設備系統集成和某行業軟件業務。

目前，A公司在業績管理方面主要存在兩大問題：

問題一為公司層面缺乏對四大業務的整體戰略規劃，造成各業務單元的業績管理缺乏戰略層面的弓I導。

A公司的四大業務發展情況各不相同，但是公司領導班子對各業務的未來發展方向及業務組合策略一直沒有形成一致意見，沒有明確業務之間如何取舍、組合，造成的后果就是各業務單元在運營中缺乏統籌規劃，各自為政。表現在業績管理方面，就是業績考核指標單純從各業務單元的角度出發制定，而不是從A公司整體戰略層面考慮。

問題二為尚未建立業務單元的統一價值評價模型，業績管理缺乏統一原則可遵循。

對于多業務單元的企業，在評價各業務單元的價值和貢獻時，必須要建立一個統一的模型和框架，否則就會象A公司一樣，出現各業務單元業績管理標準不統一，業績指標不完整、不系統等問題。

解決思路

針對A公司存在的問題，我們認為可按照圖1所示思路進行解決。

步驟一、進行業務組合分析，澄清業務單元的業績管理源頭。

公司對各業務的整體戰略規劃以及對各業務之間的價值組合期望，應是業務單元的業績管理指標源頭，因此，應該首先分析公司的業務組合，并利用業績管理語言對其進行量化描述。

步驟二、構建公司對各業務單元的統一價值評價模型。

公司應有一個統一的模型，用于評價各業務單元的價值貢獻，以建立統一的框架，指導各業務單元開展業績管理工作。

步驟三、梳理和分析各業務單元的業務價值鏈。

通過對各業務單元的業務價值鏈進行梳理和分析，找出各業務單元在經營過程中的相似環節和不同之處，充分理解各業務單元的經營管理特點，以便設計個性化的業績評價指標。

步驟四、根據各業務單元的具體情況，設計業績評價指標。

將統一的價值評價模型與不同業務的業務價值鏈相結合，設計各業務單元業績評價指標。區分不同類型業務對公司的貢獻度，確定不同類別的業務在業績管理中的側重點。

具體步驟實施如下。

步驟一、業務組合分析。

第一、生命周期模型分析。

在對各業務單元進行分析時，我們利用了生命周期模型，如圖2所示。

在圖2中，藍線代表某業務單元的銷售額變化趨勢。在研究期、開發期和發展期時，產品處于可行性分析和研發階段，直至進入引入期才算正式開始商業運作，可以產生銷售收入；隨著業務的逐步成長、成熟，銷售額也逐漸增加；至衰退期，銷售額逐漸下降。

黑色實線代表某業務單元的利潤額變化趨勢。在達到盈虧平衡點以前，利潤一直為負，表示該業務單元一直處于投入階段；直至達到盈虧平衡點后，隨著業務的逐步成長、成熟，利潤額也逐漸增加；至衰退期，利潤額逐漸下降。

黑色虛線代表對某業務單元的資金投入和資金回收變化趨勢。在達到盈虧平衡點以前，該虛線為投資曲線，投資額逐步增加，直到盈虧平衡點；然后，該虛線為資金回收曲線，投資額逐漸減少，隨著銷售額與利潤額的增加逐步收回投資。

業務在生命周期的不同階段反映出不同的特征，其中一些關鍵指標可用于判斷各業務單元處于哪個發展階段，具體如表1所示。

從表1可以看出，前五個特征，即責任中心、價值特點、業務模式、產品特點和品牌認知，都屬于定性指標；而后四個特征，即市場需求、市場份額、銷售收入和盈利水平屬于定量指標。

考慮到A公司缺乏相關歷史數據，此次分析主要以定性指標分析結果為依據，定量指標分析結果作為參考。

在確定各業務處于何種發展階段后，就可以初步明確各業務單元的管理重點及業績管理要點，如表2所示。

通過進行生命周期分析，我們掌握了A公司四大業務的基本情況，下面，以發電自動化系統業務和電網自動化系統業務為例，簡要介紹思路。

A公司發電自動化系統業務目前處于成熟期。從宏觀市場環境來看，國內電廠建設高峰已經過去，現有行業市場較為穩定。目前，A公司正在努力開拓新行業用戶，部分產品處于升級換代階段。定量指標方面，銷售收入、利潤連續3年保持5％～10％左右的增長率。在業績管理方面，應保持現有銷售和盈利規模，重點關注提高資產運營效率，降低應收帳款與庫存，并不斷推出新產品，爭取在新市場取得突破。

A公司電網自動化系統業務目前處于快速成長期。從宏觀市場環境來看，國內超高壓輸變電網絡建設高潮將持續很長一段時間，市場容量巨大，但A公司進入較晚，目前已經有了自己的第一代產品，正在努力開拓市場，并已在個別區域市場獲得突破。定量指標方面，銷售收入、利潤連續3年保持50％以上的增長率。在業績管理方面，應重點強調成長性，在保證產品與服務質量的前提下，快速擴大規模，占領市場。

第二、業務組合分析。

在進行業務組合分析時，我們從盈利水平和成長性兩個維度出發，建立分析模型，具體如圖3所示。

利用圖3所示的業務組合模型對A公司四大業務進行分析，結果如圖4所示。

從理想的業務組合來看，目前A公司盈利水平好的業務只有一個，成長性好的業務有兩個，但盈利水平和成長性都較好的業務暫時還沒有，總體來看業務層次分布不合理，短期內抵御風險的能力較弱，長遠來看不利于企業的持續健康發展。

從業務組合的要求來看，A公司對各業務的發展方向和業績管理要點會有一些特殊的要求。

例如，發電自動化系統業務的銷售收入和利潤都占到了A公司的50％以上，是公司的核心業務，從公司層面出發，就會要求發電自動化系統業務繼續保持穩定的盈利規模和現金流，為其他業務的發展提供資金。

另外，IT設備系統集成業務雖然已處于衰退期，按照通常的做法應該逐步縮小其規模，回收資金，逐漸退出。但是A公司IT設備系統集成業務正處于轉型期，在設備系統集成的基礎上引入了安全管理、運行維護等服務業務。與設備系統集成業務相比，服務業務的毛利率非常高，市場需求量也較大，但服務業務必須要有設備系統集成業務作為基礎，就像惠普打印機業務為惠普的墨盒業務打基礎一樣。因此，從公司層面來看，IT設備系統集成業務不應該退出，而是要嚴格控制規模，在降低成本的同時為服務業務帶來訂單。

步驟二、價值評價模型構建。

我們將A公司業績目標分為財務類和非財務類，并針對這兩類業績目標的特點建立了評價模型。其中財務類目標的評價模型如圖5所示。

財務類一級維度評價指標包括收入、成本、費用、收益、應收帳款及存貨成本等五大類。由于A公司在提供產品的同時，還要進行工程性安裝，因此，對于收入、成本及收益都有三種認定標準。

以收入為例，合同收入是以簽訂合同時的金額為基準計算的，完工量收入是以實際進入工程性安裝階段時發出的產品金額(即發貨金額)為基準計算的，回款收入則是以實際回款金額為基準計算的。

費用主要是指需要分攤到各業務單元的期間費用，比如公司總部各職能部門的費用、基礎研發費用等。

應收帳款及存貨成本主要是考慮各業務單元對公司資產的占用情況，A公司的業務特性使得各業務單元很容易形成大量的應收帳款及存貨積壓，而此前公司并沒有在這方面對各業務單元進行考核，導致各業務單元沒有主動承擔起有效利用公司資產的責任。因此，我們對不同帳期的應收帳款及存貨設置了相應的利率，不同時期的應收帳款及存貨對應的利率計算出的成本也不同，促使各業務單元主動關注資產占用情況，并及時采取相應措施進行處理。以應收帳款為例，具體利率設定如表3所示。

非財務類目標的評價模型如圖6所示。非財務類一級維度評價指標包括管理改進、人力資源建設、組織發展及其他四大類。

管理改進主要是指企業內部運營管理機制及體制的完善，包括管理模式建設和制度流程優化兩個二級維度。

人力資源建設主要是指企業在人才的“選、用、育、留”方面涉及的工作，包括人才梯隊建設及員工激勵、人力資源體系完善兩個二級維度。

組織發展主要是指企業在自身組織能力上的提高，包括組織結構及崗位優化、信息系統的建設和完善兩個二級維度。

步驟三、業務價值鏈分析。

我們對A公司四大類業務的業務價值鏈進行了深入分析，具體步驟如下：

第一、了解各業務單元的整體運作模式和價值創造過程。

我們對公司高層領導、各業務單元負責人進行了深入訪談，并搜集和閱讀了大量文件資料，了解各業務單元的整體運作模式及價值創造過程。通過分析可以發現，各業務單元的業務運作過程可以概括為四個階段，即業務開發、訂單獲取、訂單實現和訂單維護階段，而每個業務單元在不同階段的價值創造活動是有所區別的。

第二、繪制業務價值鏈草圖。

在了解各業務單元的整體運作模式及價值創造過程的基礎上，我們繪制了各業務價值鏈草圖，包括序號、價值創造活動名稱(即價值鏈環節)和所屬階段，比較直觀地描述了各業務的價值創造過程。

第三、討論修改業務價值鏈。

業務價值鏈草圖描繪結束后，我們以各業務單元為單位，分別召開了部門經理以上人員研討會，對各業務價值鏈草圖進行充分討論，并根據討論結果進行了修改和完善。還是以發電自動化系統業務為例， “訂單轉換”這個環節就是經過討論后增加的價值創造活動，這個環節體現了外部合同轉換為內部訂單的過程，具體參見圖7。

第四、確認業務價值鏈。

對業務價值鏈進行修改和完善后，我們與公司高層、各業務單元負責人又進行了溝通，并最終確認了各業務價值鏈。

我們按照以上四個步驟對A公司四大業務的業務價值鏈進行了全面的梳理和分析，發現各業務單元的業務價值鏈既有相似之處，也有重大的差異，以發電自動化系統業務和IT設備系統集成業務為例，二者在訂單獲取和訂單維護階段的價值創造活動基本相同，但在業務開發、訂單實現兩個重要階段都有重大的區別，具體如圖7和圖8所示。

通過業務價值鏈分析，我們能夠清楚地看到各業務在經營過程中各環節運作的情況，各業務之間既有相似的環節，也有不同之處，這些都是下階段對各業務單元有針對性地設計業績評價指標的基礎。

步驟四、業務業績評價指標設計。

第一、財務類指標。

將財務評價模型的各項指標對應到業務價值鏈的各個環節，可以獲得相應的驅動指標，下面以發電自動化系統業務財務評價模型中的二級維度指標——“合同收入”為例，介紹具體步驟。

1．依據二級評價維度指標，找出各業務單元價值鏈哪些環節能與之對應。

從發電業務1～17(見圖7)步價值鏈環節尋找能夠直接驅動或間接影響合同收入的環節，通過訪談、研討等方法，可以發現，產品開發、市場推廣、客戶開發和銷售等四個環節能夠直接驅動或間接影響合同收入。

2．分析各環節如何驅動或影響二級評價維度指標，確定業績評價指標。

在產品開發環節，從理論上講，研發的新產品數量越多，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“新產品數量”、 “新產品收入比例”兩項指標。 在市場推廣環節，市場的占有率越高，新市場開發力度越大，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“市場占有率”、 “新市場收入比例”、 “品牌知名度”等三項指標。

在客戶開發環節，客戶數量越多，客戶滿意度越高，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“客戶數量”、“新客戶收入比例”、 “客戶滿意率”等三項指標。

在銷售環節，產品銷售數量越多，銷售價格越高，則能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“產品銷售數量”、 “產品銷售均價”兩項指標。

在獲取指標時，可從數量、質量和效率三個方面綜合考慮，這樣可以保證指標設計的完整性。

3．從指標的重要性、可控性和可測性角度出發，對各指標進行檢驗。 通過前兩個步驟獲得的指標還需要進行檢驗，檢驗的標準就是指標的重要性、可控性和可測性。重要性是指該指標對于二級維度指標的重要程度；可控性是指該環節對該指標的控制和影響程度；可測性則是該指標的可量化程度和現階段數據獲取的難易程度。以市場推廣環節為例，對于“品牌知名度”指標來講，由于現階段得不到相應的調研數據，可測性不能保證，我們最終剔除了此項指標。

第二、非財務類指標。

將非財務類評價模型與各業務單元當期重點工作相結合，制定詳細的工作計劃，從工作完成的時間、質量和花費成本三方面進行綜合評價。仍以發電自動化系統業務為例，在非財務評價模型中的二級指標——人才梯隊建設及員工激勵方面，當期工作重點是“引進和培養大區銷售經理”，則具體工作應圍繞此項工作制定詳細的工作計劃，包括工作步驟、時間安排、費用預算、階段性工作成果等內容。因此，當期對人才梯隊建設及員工激勵方面工作進行考核時，就應該重點關注此項工作計劃的實際完成情況。