測評技術：為后備人才隊伍建設提供強力支撐

直面難題時的抉擇

位于南方的一家鋼鐵制造公司，自從1985年9月投產至今，已逐步成為我國現代化程度最高、工藝技術最先進、規模最大的鋼鐵精品基地，且已躋身世界先進鋼鐵公司之列。近年來，公司一方面加快新的生產基地的建設，另一方面并購了一些優質的上下游企業。在這一特殊的歷史時期，為了更好地實施企業一體化戰略，進一步提升公司的管理水平和技術創新能力，必須得加快選拔和培養管理類和技術類的后備人才。雖然，公司先后出臺了一系列后備人才管理制度，并利用多種渠道，增強了對后備人才的鍛煉和培訓。但后備人才隊伍建設在運作流程的規范性、培養措施的有效性和管理體系的系統性等方面仍顯不足，需要進一步加以改進。

在這一背景下，由該公司人力資源部牽頭成立了后備人才培養項目推進小組，致力于后備人才隊伍的培養和儲備工作。但是人力資源開發與管理工作中的一系列難題卻逐漸顯現：如何有效甄別公司內部有潛力的管理類和技術類人才，如何構建一套針對本公司后備人才特點的評價和發展體系，如何提高公司自身對后備人才測評的認識水平，從而提高后備人才開發和管理工作的效率等等。

經過反復研究，公司決定與外部專業測評咨詢機構合作。在該公司對多家測評咨詢機構進行嚴格甄選的過程中，考慮到諾姆四達公司在后備人才選拔和公司內部評價中心構建方面的豐富經驗，該公司人力資源部最終選擇與諾姆四達公司開展合作。雙方共同組成項目團隊，引入現代人才測評技術，以及相關人才培養與發展的方法和工具，利用理論研究、實踐操作等方式，進一步健全和完善人才評價、培養與開發的流程、制度和資源系統。為公司后備人才隊伍建設提供有力的技術支撐。

難題的破解之道

經過前期的充分溝通，項目團隊明確了項目的五大目標和任務：(1)對該公司的60名后備人才(包括管理類和技術類后備人才)進行綜合素質測評，明確他們的個人優勢和不足；(2)針對后備人才的個人能力素質的特點，制訂相應的培養計劃；(3)幫助該公司人力資源部和高層領導了解后備人才的整體能力特點，為后備人才的培養規劃和職業生涯規劃提供依據；(4)構建該公司的內部評價中心，形成針對后備人才的測評工具庫和培訓資源庫，并對后備人才測評的流程加以標準化和規范化；(5)為該公司培養能獨立操作后備人才測評的內部評價師，以促進后備人才綜合素質測評工作在公司內部的推廣。

基于以上目標和任務，諾姆四達公司提出了如圖—所示的解決方案。

現擇其要點逐一分析如下：

首先，準備階段。包括評估模型的構建、測評方法的選擇和測評工具的開發、評委培訓等三大環節。

評估模型的構建。諾姆四達公司首先研究了諸如行業背景、公司經營發展戰略、公司文化、運營狀況、后備人才管理體系、后備人才工作職責及組織架構等各方面資料同時，對后備人才的上級和績優的后備人才分別進行關鍵行為事件訪談，從中抽取后備人才崗位的核心能力素質，并獲得了大量的用于工具開發的案例素材；最后，組織測評專家、公司內部專家、行業專家，就初步成型的評估模型進行討論和修訂，建立管理類和技術類后備人才評估模型，最大程度地滿足該公司對后備人才的能力素質要求。

測評方法的選擇和測評工具的開發。諾姆四達公司緊扣雙方確認的評估模型，基于經濟性和有效性的原則，運用評價中心技術和相應的測評方法，開發了具有較高情境模擬性、與后備人才實際工作相符的測評材料。

其中，測評方法由兩部分組成：第一部分為標準化心理測驗。主要采取人機對話的形式，著重考察后備人才的心理特征和包括分析能力、創新能力、溝通能力、合作能力在內的核心能力。第二部分為綜合能力測評，主要運用評價中心技術中的無領導小組討論(LGD)、公文筐測驗(In-Basket)、行為事件面談(BEI)和管理游戲(Game)等四種方式，結合標準化心理測驗結果，了解后備人才的決策能力、執行能力和學習能力等綜合能力。測評材料的開發綜合考慮了以下因素：該公司的實際情況和要求，行業的最新動態，項目前期收集到的、后備人才在實際工作中必須面對的典型情境，以及在這些情境中將會碰到的棘手問題等。所以，評價中心方法所用測評材料具有較高的情境模擬性。

評委培訓。為了保證用統一的標準衡量所有的后備人才，在每次測評實施前，諾姆四達公司都會將參與測評的評委集中起來進行培訓，以使他們熟悉每次測評的材料、評價標準和測評流程。在該項目中，諾姆四達公司的測評專家還承擔了培養該公司內部評價師的責任，因此，在測評實施前和實施過程中，專門安排了對該公司內部評價師的培訓，主要分為理論培訓和操作演練培訓兩部分。

理論培訓放在測評實施前，其主要內容為：由測評專家講解人才測評技術的核心理念和基本的測評理論，介紹評價中心的主要技術，并從該公司的后備人才測評出發，有針對性地講解后備人才崗位評估模型、測評指標、評價方法和評價注意事項等。而操作演練培訓則在測評實施過程中進行，即在每一測評環節結束后，測評專家對照測評指標定義和評分標準，結合測評對象在該環節的行為表現，為內部評價師講解運用評價中心技術進行人才評價的實際操作技術和要點，鼓勵內部評價師就測評對象的表現發表看法、進行討論，并及時糾正其在技術操作上的錯誤做法和人才評價中的錯誤觀念。

其次，實施階段。包括測評實施、測評報告撰寫、評價中心與發展中心操作手冊設計等三個環節。

測評實施。為了最大程度地發揮評價中心的整體效果，測評專家結合該公司的實際情況，對測評實施的每一環節和操作細則都進行了精心的設計和控制。在綜合能力測評中，將后備人才分為若干小組，交替運用各種評價方法。在先后順序上：將小組討論安排在測評活動的開始階段，以避免隨著測評活動的進行，后備人才之間相互了解的加深而影響討論效果；將BEI安排在測評活動的最后進行，以便對后備人才在先前測評中表現出的特點進行印證，或對一些疑問進行澄清。

測評報告撰寫。該項目的后備人才測評報告由總體測評報告、個人測評報告和個人培養計劃三個部分組成：

第一，總體測評報告，即就參與測評的后備人才的整體能力素質的特點進行說明，并結合該公司的戰略、經營現狀和市場形勢等，對后備人才的開發和管理提出建議。第二，個人測評報告：對后備人才的個人能力素質特點進行說明，指出其能力上的優勢和不足，并結合測評過程中所觀察到的典型行為，對各項能力素質進行詳細闡述。第三，個人培養計劃：在分析后備人才個人能力素質特點的基礎上，與內部評價師一起為后備人才個人制定有針對性的發展目標，并結合該公司的實際情況和現有資源，提出具體的提升能力素質的措施。

為了全面地培養內部評價師，在該環節，由內部評價師擔當個人測評報告撰寫的主筆。即測評實施結束后，先由專家講解如何進行行為證據整理、評價分數綜合等撰寫報告的準備工作，然后，設計并確定報告的內容和格式；在內部評價師完成個人測評報告初稿后，測評專家對報告進行審核，并將不足之處反饋給內部評價師。雖然這一過程比由測評專家自己撰寫報告花費了更多的時間，但卻給內部評價師提供了寶貴的鍛煉機會，有利于他們在今后的后備人才測評中獨立規范地完成報告撰寫工作。

評價中心與發展中心操作手冊設計。為了使該公司在今后的后備人才測評操作中有“法”可依，規范操作，諾姆四達公司在前期后備人才測評方案和技術資料的基礎上，為該公司設計編寫了一套評價中心實務操作手冊和相應的測評工具庫。實務操作手冊對評估模型、測評方案、技術理論等進行了詳細說明，對測評環節的操作進行了規范化和標準化，提供了各個測評環節評分材料的模板和操作說明等。有了這一系列手冊的指導，內部評價師可以更好地完成公司內部后備人才的測評工作。

為了使該公司的后備人才評價和培養工作系統化，在整合該公司現有人才培養措施和外部可用資源的基礎上，諾姆四達公司還為其設計了一套針對后備人才各項核心能力的提升方案和相應資源庫。這樣，公司就可以立足于后備人才測評的結果，直接挑選最適合的提升途徑，將測評平臺和培養平臺相連接，而不會陷入“束測評結果于高閣”的尷尬境地。

最后，應用階段。這里僅就“結果反饋”這一環節介紹如下。

結果反饋。在所有測評活動結束后，測評專家對每一名參與測評的后備人才進行了一對一的針對性反饋：與后備人才個人一起討論測評結果，進而指出其優勢和不足，并針對其個人的實際情況，共同探索適合他們能力發展與素質提升的方法和具體的培養措施。通過這種互動式的反饋，既能夠深化后備人才對自身能力現狀的認識，同時也增強了其在能力培養和素質提升方面的自覺性和主動性。

案例點評——成績與不足

這是一則公司人才素質測評與內部評價中心引進的經典案例。從2005年7月至2006年5月，諾姆四達公司先后3次為該公司的60名后備人才提供測評咨詢服務。歷時lO個月，先后設計開發了針對該公司后備人才的評價中心工具庫和培訓資源庫，并為該公司培養了20名能夠獨立規范地完成后備人才測評工作的內部評價師，該公司針對后備人才的內部評價中心基本成型。

此外，以下幾個方面的表現也必將促進公司的健康發展：首先，基于評價中心技術的后備人才測評，使后備人才的評價和選拔過程公開化、明朗化，容易得到員工的認同，能夠起到明顯的激勵作用；其次，多樣化的評價中心技術的運用提高了測評的準確性。同時，評價中心技術還提供了豐富的與工作情境高度相關的行為證據，為后備人才選拔決策提供了更加全面的參考信息；再次，實現了后備人才評價和培養的連續性，增強了培養工作的針對性。在以往的測評項目中，公司僅將測評結果簡單地作為招聘選拔決策的參考意見，招聘選拔活動結束后，測評結果就被棄置，浪費了大量信息。而在該項目中，通過后備人才的個人測評的反饋，進一步提出了與個人特點相適應的職業發展目標和具體的培養提升計劃，從而更有效地利用了測評結果，使后備人才培養工作更具針對性；最后，綜合利用后備人才測評中所使用的測評方案、工具和流程安排文件等，初步構建了針對該公司后備人才的內部評價中心；同時借助于測評實施過程，培養了該公司的內部評價師，使他們能獨立、規范地操作評價中心技術，促進了后備人才測評在公司內部的進一步推廣。

當然，該項目也存在著一些不足之處。在項目實施的短短數月內，公司的內部評價師受時間所限，只是掌握了現代人才測評技術的初級理論和評價中心技術的基本操作，尚不能承擔起內部測評講師的職責。要想滿足該公司的測評需求，還得通過外部測評專家的指導和相關測評課程的培訓等途徑，完善他們的測評理論體系，提升其操作技能，最終使其在公司內部的后備人才測評中獨當一面。此外，項目所形成的評價中心工具庫和培訓資源庫并非一勞永逸，隨著公司的發展和推廣范圍的擴大，必須對工具庫和培訓資源庫進行修訂，以保證測評結果的準確性；不過，考慮到修訂工作的專業性和精細程度，該項工作尚不能由該公司內部評價師獨立完成，仍需外部測評專家的配合。