轉換央企考核方式，新政策需要新框架

●背景：國資委主導下的業績考核“新政”

國資委自2006年起，通過頒布和推行 “綜合績效評價”方法——綜合財務指標和管理績效指標的考核制度，進一步加快了中央企業(以下簡稱“央企”)業績考核方式的轉型。

這一制度的突出亮點，是將業績管理的重心，從目前的單純目標管理方法，向兼顧“戰略控制”與“價值回歸”為核心的綜合業績評價體系進行過渡；替代傳統的ROA(資產收益率)、ROE(凈資產收益率)指標，將逐步建立衡量央企經營業績的新杠桿——EVA(經濟增加值)；戰略控制體系將逐步成為促進國資委和央企自身“考核重心下移”的工具——以BSC(平衡計分卡)框架替代傳統的財務指標。

這種轉變，可以視為國資委發出的一個信號：對下屬企業采取放任發展、無所作為的“靠天收”式業績管理模式已經不符合“出資人”(或“國有資本委托監督方”)對央企的要求。同時，這也與要求央企向國家分紅，上繳一定比例經營利潤的背景密不可分。

從國資委業績考核體系建設路線圖(如表1所示)也可以看出，國資委對央企業績考核的規劃其實早已成型，在完成央企重組的過程中，對最后保留的80余家央企(截至2010年前)將逐步完成國資委和企業內部考核的高度統一。

同時，這一轉型也標志著：央企業績考核制度改革的第一階段，以規范公司制管理、整頓財務和經營秩序、加強主業改制為目標的調整已經基本結束，“抓控制、促穩定、落實戰略、強調價值回歸”的時代已經開始。在新的考核周期內，國資委對央企的真實價值創造能力有著更高的要求，這勢必要求央企通過更多的戰略規劃和行動，獲得高于行業內一般企業回報水平的經濟利潤，傳統的低水平、投資拉動型的利潤增長模式將受到很大程度的制約。

●現狀：央企的業績管理思路亟需調整

央企一般具有投資回報周期長、社會牽涉面廣、關系國家經濟安全或私人資本無力投資的特點。正是基于這種前提，央企不能和民營資本獨立法人企業一樣，按照自身管理層的意愿，隨意選擇可行的管理控制模式，其管制結構必然受到國資委業績考核方法的引導和規范。

在業績管理模式上，央企集團的顯著特色就是：集團對下屬子公司的業績提升不是采取“放任”的姿態，聽憑行業周期性波動和國家的宏觀調控政策對其造成影響，聽憑子公司管理層采取自主獨立的經營行為影響業績結構，并被動地接受這個結果，而是集團總部通過采取積極的行動，主動審核、分析子公司在經營中面臨的重大問題，研究需要采取的對策，統一調度集團內、外部資源，進行規避系統經營風險、降低子公司管理層經營風險的努力。“規模、質量、效益”協調發展的觀點也正是基于此初衷。

然而，傳統的目標管理在本質上就是一種結果導向的管理，以財務指標的達成為主要監控目標，但財務指標的形成總是滯后于經營過程，業績考核期結束后，財務指標結果已經不可改變。同時，集團總部只能通過采取與業績結果掛鉤的薪酬制度對員工進行獎懲。而這種獎懲在目標管理的框架內，往往容易造成員工“即使努力工作，也要降低薪酬”的被動局面，因為子公司各崗位員工的“獎金池”分配依據完全來自子公司的總體經營業績，既沒有說服力，也容易造成“優秀人才流失”與“業績不佳員工持續留存”的負面效應。

因此，國資委2007年的業績工作會議上也在著力推行集團縱、橫向一體化的業績監控平臺建設，可以說，“價值管理”和“戰略控制”已經成為國資委進行系統業績考核的統一共識。現在的基本狀態不是“要不要變”的問題，而是“如何變”的問題，傳統的“目標管理”工具要逐步進化到“與戰略相結合的新型考核工具”。

在這樣的背景下，新型業績考核框架的研究需要提上議事日程。

●對策：央企應建立業績管理體系的新框架

EVA與BSC業績管理體系的結合，是央企實施新型業績考核體系的發展趨勢和基礎手段，因此，在構建業績管理體系的新框架時，可將兩者進行有機結合。

其具體實施步驟為：

步驟一：構筑以EVA為核心的財務指標評價體系

EVA的剔除指標及計算方法相對比較成型，關鍵在于其要求資本成本需統一口徑，由于集團公司資金統一管理，使得采用EVA具有可行性。

EVA計算的用途有兩種：

其一，作為BSC考核體系中替代現有“凈資本回報率”、“凈利潤”、“主營業務收入”的一個綜合性財務指標(傳統財務指標具有考核信息冗余的特征，即不同指標反映的經營管理能力有重合處，并且由于分別賦權，很容易造成會計指標信息的操縱)。

其二，作為對一級子公司經營管理實績的一個財務比較指標，可利用EVA指標的分解，構建財務指標關聯分析表，進行財務預算和經營計劃的擬合計算。

步驟二：構筑以BSC為核心的業績監控分析系統

BSC經過三次主要進化后(BSC概念的提出、戰略中心型組織建設的原則和方法以及近期提出的“戰略地圖”方法)，具備成為新型業績管理平臺的可能，只需要著重解決細節應用的問題。

央企集團以往的業績管理主要遵從目標管理的思路，與戰略管理有很強的結合性。其中，以“KPI指標確定+業績合同”為基礎的目標管理、以會計帳務信息聯網管理為基礎的全面預算管理以及以主要經營計劃為基礎的經營分析PDCA循環，已經具備開展BSC平臺建設所需要的重要基礎性管理條件。而原有的對集團高管(各一級公司、重要上市公司、大二級公司主要負責人)的360度業績評價，即使在開展新的業績管理平臺建設方面，也是不可或缺的必要條件。

BSC體系的關鍵在于，要在繪制集團戰略地圖的基礎上，對各級公司戰略地圖進行分解編制。其中，戰略地圖不僅形成集團內部統一的指標辭典，還要反映各項財務和非財務指標的關聯性，形成基于全面預算體系和經營計劃管理體系的指標集，更要清晰說明子公司的盈利模式，不斷驗證子公司戰略的科學性。

步驟三：以戰略規劃為基礎，協調全面預算管理和經營計劃管理系統

第一，應以戰略規劃為核心，在戰略規劃中加強以下兩部分內容。

其一，清晰闡述戰略遠景和支撐手段——央企多為跨行業的企業集團，企業內部產業關聯程度不同，經過前期以強化主業經營為核心的考核制度，目前的央企主業集中度相對較高，這就需要對企業集團的戰略遠景和支撐手段進行科學界定、長遠規劃，做到虛實結合，推進手段完備。

其二，加強行業標桿的研究力量——現有央企的戰略規劃過程中，由于數據采集頗有難度，“標桿對比研究”一直是個棘手問題。但如果沒有對標分析，制定科學的業績管理指標無從下手，也無從據此判斷子公司真實的業績創造能力。

第二，協調全面預算管理和經營計劃管理系統，完善指標關聯分析模型。

就一般的財務模型來說，增加核心業務的規模，需要形成新的生產能力，需要擴大在建項目的資金占用，而融資需要承擔一定的財務費用，這些指標已經形成一個相互影響、相互制約的指標群，描述這些指標關聯性的分析模型，是集團對戰略環境進行審視和階段性調整的基礎。

步驟四：以工作流優化和管理基礎建設為核心，開展配套項目工作

第一，工作流優化是個長期工作，正如央企目前廣泛開展的過程管理工作一樣，好的管理經營和方法需要在各子公司的實際經營管理過程中不斷研究、摸索，需要集團層面不斷總結、推廣。

第二，管理基礎建設。工作分析后形成崗位勝任力體系，以戰略溝通為內容的企業文化建設以及目前常用的高管不定期召開專項溝通會等，都是一些夯實業績管理基礎的工作。

EVA+BSC業績管理系統流程實施的關鍵，是將央企的傳統計劃管理、預算管理和業績管理結合起來，在指標的設置過程中采用經營計劃模擬(對標分析)、財務預算模擬(建立財務模型)的方法建立科學篩選考核指標的機制；在子公司戰略地圖建立的過程中，形成經過指標管理測試的業績指標辭典，分類進入各崗位的BSC考核表；最后，以一套基于KPI過程監控匯報機制為核心的業績監控分析系統，監督整個考核流程的信息獲取和分析，形成完整閉環的考核體系。