轉(zhuǎn)換央企考核方式，新政策需要新框架

●背景：國資委主導(dǎo)下的業(yè)績考核“新政”

國資委自2006年起，通過頒布和推行 “綜合績效評(píng)價(jià)”方法——綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理績效指標(biāo)的考核制度，進(jìn)一步加快了中央企業(yè)(以下簡稱“央企”)業(yè)績考核方式的轉(zhuǎn)型。

這一制度的突出亮點(diǎn)，是將業(yè)績管理的重心，從目前的單純目標(biāo)管理方法，向兼顧“戰(zhàn)略控制”與“價(jià)值回歸”為核心的綜合業(yè)績評(píng)價(jià)體系進(jìn)行過渡；替代傳統(tǒng)的ROA(資產(chǎn)收益率)、ROE(凈資產(chǎn)收益率)指標(biāo)，將逐步建立衡量央企經(jīng)營業(yè)績的新杠桿——EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)；戰(zhàn)略控制體系將逐步成為促進(jìn)國資委和央企自身“考核重心下移”的工具——以BSC(平衡計(jì)分卡)框架替代傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

這種轉(zhuǎn)變，可以視為國資委發(fā)出的一個(gè)信號(hào)：對下屬企業(yè)采取放任發(fā)展、無所作為的“靠天收”式業(yè)績管理模式已經(jīng)不符合“出資人”(或“國有資本委托監(jiān)督方”)對央企的要求。同時(shí)，這也與要求央企向國家分紅，上繳一定比例經(jīng)營利潤的背景密不可分。

從國資委業(yè)績考核體系建設(shè)路線圖(如表1所示)也可以看出，國資委對央企業(yè)績考核的規(guī)劃其實(shí)早已成型，在完成央企重組的過程中，對最后保留的80余家央企(截至2010年前)將逐步完成國資委和企業(yè)內(nèi)部考核的高度統(tǒng)一。

同時(shí)，這一轉(zhuǎn)型也標(biāo)志著：央企業(yè)績考核制度改革的第一階段，以規(guī)范公司制管理、整頓財(cái)務(wù)和經(jīng)營秩序、加強(qiáng)主業(yè)改制為目標(biāo)的調(diào)整已經(jīng)基本結(jié)束，“抓控制、促穩(wěn)定、落實(shí)戰(zhàn)略、強(qiáng)調(diào)價(jià)值回歸”的時(shí)代已經(jīng)開始。在新的考核周期內(nèi)，國資委對央企的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造能力有著更高的要求，這勢必要求央企通過更多的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)，獲得高于行業(yè)內(nèi)一般企業(yè)回報(bào)水平的經(jīng)濟(jì)利潤，傳統(tǒng)的低水平、投資拉動(dòng)型的利潤增長模式將受到很大程度的制約。

●現(xiàn)狀：央企的業(yè)績管理思路亟需調(diào)整

央企一般具有投資回報(bào)周期長、社會(huì)牽涉面廣、關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)安全或私人資本無力投資的特點(diǎn)。正是基于這種前提，央企不能和民營資本獨(dú)立法人企業(yè)一樣，按照自身管理層的意愿，隨意選擇可行的管理控制模式，其管制結(jié)構(gòu)必然受到國資委業(yè)績考核方法的引導(dǎo)和規(guī)范。

在業(yè)績管理模式上，央企集團(tuán)的顯著特色就是：集團(tuán)對下屬子公司的業(yè)績提升不是采取“放任”的姿態(tài)，聽?wèi){行業(yè)周期性波動(dòng)和國家的宏觀調(diào)控政策對其造成影響，聽?wèi){子公司管理層采取自主獨(dú)立的經(jīng)營行為影響業(yè)績結(jié)構(gòu)，并被動(dòng)地接受這個(gè)結(jié)果，而是集團(tuán)總部通過采取積極的行動(dòng)，主動(dòng)審核、分析子公司在經(jīng)營中面臨的重大問題，研究需要采取的對策，統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)、外部資源，進(jìn)行規(guī)避系統(tǒng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、降低子公司管理層經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的努力?！耙?guī)模、質(zhì)量、效益”協(xié)調(diào)發(fā)展的觀點(diǎn)也正是基于此初衷。

然而，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理在本質(zhì)上就是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理，以財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成為主要監(jiān)控目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)的形成總是滯后于經(jīng)營過程，業(yè)績考核期結(jié)束后，財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果已經(jīng)不可改變。同時(shí)，集團(tuán)總部只能通過采取與業(yè)績結(jié)果掛鉤的薪酬制度對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。而這種獎(jiǎng)懲在目標(biāo)管理的框架內(nèi)，往往容易造成員工“即使努力工作，也要降低薪酬”的被動(dòng)局面，因?yàn)樽庸靖鲘徫粏T工的“獎(jiǎng)金池”分配依據(jù)完全來自子公司的總體經(jīng)營業(yè)績，既沒有說服力，也容易造成“優(yōu)秀人才流失”與“業(yè)績不佳員工持續(xù)留存”的負(fù)面效應(yīng)。

因此，國資委2007年的業(yè)績工作會(huì)議上也在著力推行集團(tuán)縱、橫向一體化的業(yè)績監(jiān)控平臺(tái)建設(shè)，可以說，“價(jià)值管理”和“戰(zhàn)略控制”已經(jīng)成為國資委進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)績考核的統(tǒng)一共識(shí)?，F(xiàn)在的基本狀態(tài)不是“要不要變”的問題，而是“如何變”的問題，傳統(tǒng)的“目標(biāo)管理”工具要逐步進(jìn)化到“與戰(zhàn)略相結(jié)合的新型考核工具”。

在這樣的背景下，新型業(yè)績考核框架的研究需要提上議事日程。

●對策：央企應(yīng)建立業(yè)績管理體系的新框架

EVA與BSC業(yè)績管理體系的結(jié)合，是央企實(shí)施新型業(yè)績考核體系的發(fā)展趨勢和基礎(chǔ)手段，因此，在構(gòu)建業(yè)績管理體系的新框架時(shí)，可將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。

其具體實(shí)施步驟為：

步驟一：構(gòu)筑以EVA為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

EVA的剔除指標(biāo)及計(jì)算方法相對比較成型，關(guān)鍵在于其要求資本成本需統(tǒng)一口徑，由于集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理，使得采用EVA具有可行性。

EVA計(jì)算的用途有兩種：

其一，作為BSC考核體系中替代現(xiàn)有“凈資本回報(bào)率”、“凈利潤”、“主營業(yè)務(wù)收入”的一個(gè)綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)(傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有考核信息冗余的特征，即不同指標(biāo)反映的經(jīng)營管理能力有重合處，并且由于分別賦權(quán)，很容易造成會(huì)計(jì)指標(biāo)信息的操縱)。

其二，作為對一級(jí)子公司經(jīng)營管理實(shí)績的一個(gè)財(cái)務(wù)比較指標(biāo)，可利用EVA指標(biāo)的分解，構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析表，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃的擬合計(jì)算。

步驟二：構(gòu)筑以BSC為核心的業(yè)績監(jiān)控分析系統(tǒng)

BSC經(jīng)過三次主要進(jìn)化后(BSC概念的提出、戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)的原則和方法以及近期提出的“戰(zhàn)略地圖”方法)，具備成為新型業(yè)績管理平臺(tái)的可能，只需要著重解決細(xì)節(jié)應(yīng)用的問題。

央企集團(tuán)以往的業(yè)績管理主要遵從目標(biāo)管理的思路，與戰(zhàn)略管理有很強(qiáng)的結(jié)合性。其中，以“KPI指標(biāo)確定+業(yè)績合同”為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理、以會(huì)計(jì)帳務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理以及以主要經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的經(jīng)營分析PDCA循環(huán)，已經(jīng)具備開展BSC平臺(tái)建設(shè)所需要的重要基礎(chǔ)性管理?xiàng)l件。而原有的對集團(tuán)高管(各一級(jí)公司、重要上市公司、大二級(jí)公司主要負(fù)責(zé)人)的360度業(yè)績評(píng)價(jià)，即使在開展新的業(yè)績管理平臺(tái)建設(shè)方面，也是不可或缺的必要條件。

BSC體系的關(guān)鍵在于，要在繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，對各級(jí)公司戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解編制。其中，戰(zhàn)略地圖不僅形成集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的指標(biāo)辭典，還要反映各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，形成基于全面預(yù)算體系和經(jīng)營計(jì)劃管理體系的指標(biāo)集，更要清晰說明子公司的盈利模式，不斷驗(yàn)證子公司戰(zhàn)略的科學(xué)性。

步驟三：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)

第一，應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，在戰(zhàn)略規(guī)劃中加強(qiáng)以下兩部分內(nèi)容。

其一，清晰闡述戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和支撐手段——央企多為跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)程度不同，經(jīng)過前期以強(qiáng)化主業(yè)經(jīng)營為核心的考核制度，目前的央企主業(yè)集中度相對較高，這就需要對企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和支撐手段進(jìn)行科學(xué)界定、長遠(yuǎn)規(guī)劃，做到虛實(shí)結(jié)合，推進(jìn)手段完備。

其二，加強(qiáng)行業(yè)標(biāo)桿的研究力量——現(xiàn)有央企的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，由于數(shù)據(jù)采集頗有難度，“標(biāo)桿對比研究”一直是個(gè)棘手問題。但如果沒有對標(biāo)分析，制定科學(xué)的業(yè)績管理指標(biāo)無從下手，也無從據(jù)此判斷子公司真實(shí)的業(yè)績創(chuàng)造能力。

第二，協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)，完善指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模型。

就一般的財(cái)務(wù)模型來說，增加核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，需要形成新的生產(chǎn)能力，需要擴(kuò)大在建項(xiàng)目的資金占用，而融資需要承擔(dān)一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用，這些指標(biāo)已經(jīng)形成一個(gè)相互影響、相互制約的指標(biāo)群，描述這些指標(biāo)關(guān)聯(lián)性的分析模型，是集團(tuán)對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行審視和階段性調(diào)整的基礎(chǔ)。

步驟四：以工作流優(yōu)化和管理基礎(chǔ)建設(shè)為核心，開展配套項(xiàng)目工作

第一，工作流優(yōu)化是個(gè)長期工作，正如央企目前廣泛開展的過程管理工作一樣，好的管理經(jīng)營和方法需要在各子公司的實(shí)際經(jīng)營管理過程中不斷研究、摸索，需要集團(tuán)層面不斷總結(jié)、推廣。

第二，管理基礎(chǔ)建設(shè)。工作分析后形成崗位勝任力體系，以戰(zhàn)略溝通為內(nèi)容的企業(yè)文化建設(shè)以及目前常用的高管不定期召開專項(xiàng)溝通會(huì)等，都是一些夯實(shí)業(yè)績管理基礎(chǔ)的工作。

EVA+BSC業(yè)績管理系統(tǒng)流程實(shí)施的關(guān)鍵，是將央企的傳統(tǒng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理和業(yè)績管理結(jié)合起來，在指標(biāo)的設(shè)置過程中采用經(jīng)營計(jì)劃模擬(對標(biāo)分析)、財(cái)務(wù)預(yù)算模擬(建立財(cái)務(wù)模型)的方法建立科學(xué)篩選考核指標(biāo)的機(jī)制；在子公司戰(zhàn)略地圖建立的過程中，形成經(jīng)過指標(biāo)管理測試的業(yè)績指標(biāo)辭典，分類進(jìn)入各崗位的BSC考核表；最后，以一套基于KPI過程監(jiān)控匯報(bào)機(jī)制為核心的業(yè)績監(jiān)控分析系統(tǒng)，監(jiān)督整個(gè)考核流程的信息獲取和分析，形成完整閉環(huán)的考核體系。