拉丹·塔塔家族王國(guó)的“富爸爸”

坐落于孟買北部中心城區(qū)的孟買大廈是當(dāng)?shù)刈罟爬系慕ㄖ弧Ｃ恳粋€(gè)從此經(jīng)過的孟買市民都知道這是印度最大的財(cái)團(tuán)——塔塔集團(tuán)總部的所在地。同公司員工一樣，集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官拉丹·塔塔（Latan Tata）每天走進(jìn)大樓時(shí)都會(huì)不由自主地產(chǎn)生出朝圣的感覺：進(jìn)門大廳的中央聳立著塔塔創(chuàng)始人賈姆謝特吉的大理石像。而就在這座鑲嵌著家族創(chuàng)業(yè)歷史的大樓中，拉丹無數(shù)次精心布局著新塔塔的龐大商業(yè)版圖，復(fù)制和創(chuàng)造出了一個(gè)又一個(gè)財(cái)富神話。

受命于危難之際

當(dāng)《財(cái)富的創(chuàng)造》的作者R·M·塔塔拉拉將散發(fā)著油墨香味的新書遞到拉丹面前時(shí)，拉丹激動(dòng)得幾乎從座椅上彈跳了起來，并如獲至寶地將書搶到自己手中。那天晚上，孟買大廈第10層主席辦公室的燈亮了個(gè)通宵，而當(dāng)拉丹將最后一個(gè)字收入眼簾時(shí)，已經(jīng)是第二天凌晨6點(diǎn)多鐘。從此，無論是在辦公臺(tái)還是在家里床頭柜上，或者是在海濱別墅和上班的私轎中，只要是拉丹日常出入的場(chǎng)所，人們總能見到《財(cái)富的創(chuàng)造》一書。拉丹也說不請(qǐng)自己在最近四年多的時(shí)間將這本記載著塔塔集團(tuán)飽滿創(chuàng)業(yè)歷程的“史卷”讀了幾篇，以致許多章節(jié)他都能夠倒背如流。

塔塔集團(tuán)由賈姆謝特吉在140年前創(chuàng)建。這位印度拜火教家庭出身的小伙子從13歲開始就跟著父親經(jīng)商闖蕩，20歲時(shí)就有了完全屬于自己的貿(mào)易公司。由于賈姆謝特吉早先為英軍供給軍需品，交易后總習(xí)慣地道聲“TaTa”(再見)，久而久之這就成了家族姓氏。塔塔掌門人位置傳到Dorab塔塔手中時(shí)，這位賈姆謝特吉的長(zhǎng)子沒有辜負(fù)父親的遺愿，很快將事業(yè)擴(kuò)張到了鋼鐵、水電、教育等若干領(lǐng)域，并成為百年前印度國(guó)家的家族首富。即至第三代傳人J.R.D塔塔接過管理權(quán)杖時(shí)，塔塔已經(jīng)膨脹成為一個(gè)擁有近50億美元總資產(chǎn)的“印度大象”。

拉丹將自己進(jìn)入塔塔集團(tuán)看作是一種偶然。由于父母的離異，15歲時(shí)拉丹就去了美國(guó)，25歲時(shí)在康奈爾大學(xué)獲得建筑學(xué)學(xué)士學(xué)位，之后一頭扎進(jìn)了哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)MBA，那時(shí)的拉丹只想畢業(yè)之后開設(shè)一家屬于自己的建筑設(shè)計(jì)公司。可天有不測(cè)風(fēng)云，祖母的病重將拉丹快速地招回了國(guó)內(nèi)，在祖母的建議下，拉丹進(jìn)入了塔塔集團(tuán)工作。“如果不考慮姓氏，我就做建筑師了。”拉丹后來這樣評(píng)價(jià)當(dāng)初的選擇。

陰差陽(yáng)錯(cuò)的結(jié)果也許不全是壞事。當(dāng)時(shí)擔(dān)任集團(tuán)主席的J.R.D塔塔得知懷揣MBA文憑的拉丹來塔塔工作后，特地將拉丹叫到了自己辦公室，并先后欽點(diǎn)了兩家“問題公司”讓他直接管理。初生之犢不畏虎。在第一家干了三年后，拉丹解決了該公司發(fā)不出工資的老大難問題；然后是紡織公司，也用了5年時(shí)間將其扭虧為盈。工作二十年后，拉丹被任命為塔塔工業(yè)公司主席，并把這家公司改造成了集團(tuán)的智庫(kù)。1991年，在拉丹56歲時(shí)，已是86歲高齡的J.R.D.塔塔才將母公司——“塔塔之子”的最高權(quán)位交給了遠(yuǎn)親的拉丹。

然而，等待拉丹的更多的是考驗(yàn)。

在塔塔就任后2個(gè)月，印度陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)之中：蒙受恥辱的新德里財(cái)政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，并希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲(chǔ)備也萎縮到了只有兩周進(jìn)口品的價(jià)值。承受著外來壓力的印度政府不得不實(shí)行以取消保護(hù)性稅收和制度限制為主要內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)改革，兀地而起的全球化浪潮開始無情地侵蝕著以內(nèi)銷為主的印度企業(yè)。而此時(shí)的塔塔集團(tuán)也正處于多年的停滯和衰退之中，用拉丹后來的話說就是當(dāng)時(shí)家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。

化腐朽為神奇

一幅幅印度繪畫作品，裱裝在紅、白、黑三色的極具抽象主義風(fēng)格的畫框里，并分別掛在四面的墻上——走進(jìn)拉丹的辦公室，來訪者仿佛置身于畫室之中，這是拉丹上任的親自設(shè)計(jì)。早年學(xué)過建筑的拉丹如此匠心獨(dú)運(yùn)，用他自己的解釋就是：“當(dāng)我走進(jìn)辦公室時(shí)，我要找到一種感覺——一種為企業(yè)設(shè)計(jì)的感覺”。

感覺強(qiáng)烈迸發(fā)期就在拉丹上任的初期。一天，拉丹讓人事部調(diào)來了公司管理層的花名冊(cè)，稍作瀏覽，一種未曾想到過的事實(shí)呈現(xiàn)在眼前：塔塔集團(tuán)的300多家企業(yè)全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達(dá)90歲的領(lǐng)導(dǎo)者手中，他們思維僵化但是位高權(quán)重，拒不執(zhí)行集團(tuán)主席的指令。而塔塔集團(tuán)的控股公司在這些企業(yè)中只握有微不足道的股權(quán)。重癥需用猛藥。一個(gè)月之內(nèi)，拉丹通過“塔塔之子”（集團(tuán)控股公司）買下了所有主要企業(yè)的控股權(quán)，并規(guī)定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的退休年齡不得超過65歲。這種“削藩”戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致了塔塔控股的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被撤換，一大批年輕有為的精英走到了前臺(tái)。

然而，走出辦公室的拉丹進(jìn)一步感覺到了公司問題的嚴(yán)重性——當(dāng)時(shí)塔塔300多個(gè)公司都在市場(chǎng)上使用著各自的名字和品牌。“我創(chuàng)造了同樣一個(gè)LOGO、同一個(gè)品牌。還寫了行為準(zhǔn)則，讓每個(gè)員工簽名。我的職責(zé)就是讓員工體驗(yàn)到公司是個(gè)整體。”拉丹后來回憶道。“一體化”至今雖然還算不上大功告成，但至少30多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。

對(duì)塔塔集團(tuán)當(dāng)時(shí)最重要的板塊——塔塔鋼鐵的重組可以看作是拉丹走馬上任后最為精彩的一筆。工藝流程太差，冗員太多，營(yíng)銷不力是麥肯錫當(dāng)時(shí)開給拉丹關(guān)于塔塔鋼鐵的診斷報(bào)告。不過，拉丹并沒有采用麥肯錫賣掉鋼鐵業(yè)務(wù)的建議，而是下達(dá)了一道讓公司管理層削減8%成本的命令，這一被幾乎所有的高管認(rèn)為不可能完成的任務(wù)最后圓滿收官。塔塔鋼鐵在裁員3.8萬(wàn)人后起死回生，三年多的時(shí)間鋼鐵產(chǎn)量從78噸/每人飆升到264噸，稅后利潤(rùn)達(dá)3.8億美元，塔塔鋼鐵也成為了當(dāng)時(shí)集團(tuán)獲利最豐的公司。

打通了集團(tuán)的主要經(jīng)脈之后，拉丹開始了對(duì)公司肢體的修剪。在將集團(tuán)300多家星公司合并成90家大企業(yè)的基礎(chǔ)上，拉丹又將財(cái)團(tuán)經(jīng)營(yíng)的11個(gè)領(lǐng)域瘦身成7個(gè)領(lǐng)域，并以塔塔鋼鐵和塔塔汽車作為集團(tuán)的旗艦公司。與此同時(shí)，拉丹策引著塔塔大規(guī)模地向外擴(kuò)身，從能源到化工，從通訊到IT，塔塔幾乎無所不能。讓同行側(cè)目的是，塔塔身軀在拉丹手中魔方般變大的同時(shí)，其市場(chǎng)的號(hào)召能力也與日俱增——最大的鋼鐵企業(yè)，最大的電力公司，最大的豪華飯店連鎖網(wǎng)，最大的茶葉生產(chǎn)商，最大的民族轎車生產(chǎn)商……，塔塔所及之處無不高人一籌。

掌聲也潮水般涌向拉丹。在多年獲得《福布斯》亞洲商業(yè)人物的殊榮之后，《商業(yè)周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財(cái)富》將2007全球最具影響力的商界領(lǐng)袖的桂冠雙雙加戴到了拉丹的頭上。

全球性超級(jí)買家

當(dāng)2001年美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)授予拉丹榮譽(yù)博士頭銜時(shí)，該校學(xué)位委員會(huì)給出的評(píng)價(jià)是：拉丹是“極具國(guó)際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色”的企業(yè)家。與此同時(shí)，站在授獎(jiǎng)臺(tái)上的拉丹也聽到了來自國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)界的一種強(qiáng)烈聲音：全球化進(jìn)程會(huì)使家族企業(yè)起家的塔塔走向滅亡。不過，拉丹最終贏了這場(chǎng)預(yù)言大賽。

從賈姆謝特吉到J.R.D塔塔，三代掌門人盡管將塔塔不斷地帶大，但卻從來沒有離開過印度本土，國(guó)際化市場(chǎng)對(duì)于他們來說如同天外星球。因此，當(dāng)接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執(zhí)掌帥印之后，人們不由自主地在塔塔身上產(chǎn)生一種豐富的聯(lián)想——塔塔將走出印度。事實(shí)也正是如此，最近6年多的時(shí)間來，塔塔矯健的身影頻繁穿梭于全球85個(gè)國(guó)家，向世界范圍內(nèi)目標(biāo)企業(yè)成功發(fā)動(dòng)了30多場(chǎng)資本并購(gòu)。

當(dāng)然，在迄今為止所有的跨國(guó)收購(gòu)案中，2007年吃進(jìn)哥魯氏對(duì)于塔塔而言無疑最具有標(biāo)志性意義。這樁資本并購(gòu)不僅創(chuàng)下了印度企業(yè)海外收購(gòu)金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產(chǎn)2350萬(wàn)噸的全球鋼鐵行業(yè)老五，塔塔的國(guó)際業(yè)務(wù)收入占比從35%躍升至65%，成為名符其實(shí)的大型跨國(guó)公司。

然而，就像印度寶萊塢剛剛打入國(guó)際影視界而飽受他人爭(zhēng)議和嘲諷那樣，2007年12月兩封來自美國(guó)公司的“拒絕信”讓拉丹強(qiáng)烈地感受到了塔塔國(guó)際化過程中無形的屏障與壓力。

集酒店、火車和游輪為一體的紐約Orient-Express由于經(jīng)營(yíng)不佳意欲對(duì)外出售，塔塔通過泰姬酒店向?qū)Ψ教岢隽撕喜⒌奶嶙h，并在印度酒店將所持Orient-Express股權(quán)擴(kuò)大至11.5%。但是，塔塔的一腔熱忱卻遭到對(duì)方公開性拒絕。理由是，不能把“奢侈品牌和地產(chǎn)品牌扯上關(guān)系，令名品牌業(yè)務(wù)貶值”。而在此之前，美國(guó)汽車制造商福特掛牌出售的捷豹和路虎也同樣拒絕了塔塔汽車“成為該奢侈品牌的潛在所有者”。于是，筆者想起了《世界是平的》一書作者湯姆斯·弗里德曼寫在該書扉頁(yè)上的那段話：小時(shí)候我常聽爸爸媽媽說：“兒子啊，乖乖把飯吃完，因?yàn)橹袊?guó)和印度的小孩沒飯吃。”現(xiàn)在我則說：“女兒啊，乖乖把書讀完，因?yàn)橹袊?guó)和印度的小孩等著搶你的飯碗。”

走出國(guó)門的拉丹·塔塔會(huì)縮身而退嗎？

在塔塔的歷史上，化輕視為動(dòng)力已經(jīng)成為了經(jīng)久的美談。當(dāng)賈姆謝特吉的在歐洲旅行期間因膚色之故被一些高級(jí)賓館拒之門外后，感到憤懣的賈姆謝特吉發(fā)誓要在印度建一個(gè)世界頂級(jí)的賓館，讓傲慢的西方人對(duì)印度人刮目相看。1898年，氣勢(shì)雄偉的泰姬飯店在孟買問世。無獨(dú)有偶，當(dāng)賈姆謝特吉在將近一個(gè)世紀(jì)前雄心萬(wàn)丈地想在詹謝普爾建立鋼鐵基地時(shí)，不僅遭到了英國(guó)人的嘲笑，而且倫敦幾家銀行陸續(xù)從塔塔撤走資金。然而，塔塔的繼承人Ｒ·Ｄ·塔塔卻仍然在1912年建成了亞洲第一個(gè)鋼鐵廠，百年之后，塔塔鋼鐵將英國(guó)哥魯氏一口吃掉。誰(shuí)能說同樣現(xiàn)代版的故事不會(huì)在塔塔第四代傳人的身上重演呢？

印度汽車狂人

無論是在印度首都新德里，還是孟買和其他城市，只要參觀者稍加留意，就會(huì)在車水馬龍的街道上輕松發(fā)現(xiàn)塔塔集團(tuán)制造的汽車。塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構(gòu)成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。如今，汽車行業(yè)已經(jīng)成為拉丹押中的最大賭注，按照外界看來不可思議的計(jì)劃，拉丹要在2008年向市場(chǎng)推出一款價(jià)格在10萬(wàn)盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。而這被看成是塔塔10年前進(jìn)入轎車領(lǐng)域推出印地卡之后的又一次驚人之舉。

不過，拉丹幾乎天方夜譚式的構(gòu)想?yún)s遭到同行的廣泛質(zhì)疑。印度最大的乘用汽車制造商Maruti Suzuki公司認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)，現(xiàn)在印度市場(chǎng)不可能有這樣的產(chǎn)品存在。現(xiàn)代汽車印度公司也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，指出像塔塔小汽車這樣的產(chǎn)品在利潤(rùn)和成本控制方面具有極大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

的確，沒有上路的塔塔小汽車存在著許多懸念。其中最令人擔(dān)心的是，在10萬(wàn)盧比價(jià)格的要求下，塔塔的這款小汽車不得不使用更多的塑料零部件，它能否提供良好的安全性是一個(gè)問題。“我需要挑戰(zhàn)。我看到了汽車生意增長(zhǎng)的巨大可能性。”拉丹說，“而且有點(diǎn)民族自豪感：也許我們能造自己的車，盡管別人都說你不行。”15年前，塔塔曾與奔馳合作生產(chǎn)雙品牌的“奔馳-塔塔”卡車，但無奈技術(shù)都掌握在別人手里，合作期間塔塔幾乎顆粒無收，最后只能“有尊嚴(yán)地分手”。這種尷尬的結(jié)局從此也堅(jiān)定了拉丹決定做自主品牌的信念。

當(dāng)然，不是拉丹沒有在汽車業(yè)務(wù)中經(jīng)歷過挫折。印地卡問世的那年，由于質(zhì)量問題慘遭失敗——首款印地卡市場(chǎng)份額還不到塔塔集團(tuán)預(yù)期值的一半。問訊后的拉丹立即將500名工程師推向市場(chǎng)，讓他們用3個(gè)月時(shí)間去和消費(fèi)者面對(duì)面的交流溝通。公司還邀請(qǐng)顧客參觀工廠，將他們的經(jīng)驗(yàn)同技術(shù)人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎(chǔ)上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。當(dāng)?shù)诙钣〉乜ㄞI車投放市場(chǎng)時(shí)，立即被搶購(gòu)一空并一度脫銷。如今印地卡占據(jù)了印度小型車市場(chǎng)約25%的份額。

其實(shí)，拉丹手中還掌握著最有力量的王牌。已經(jīng)有著63年歷史的塔塔汽車如今成長(zhǎng)為了印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大商用車生產(chǎn)商，占有印度市場(chǎng)59％的份額。無論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是市場(chǎng)號(hào)召能力都無人比肩。而更讓拉丹受到激勵(lì)的是，印度汽車工業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)日前稱，塔塔汽車開發(fā)的小型汽車將是印度汽車的入門級(jí)產(chǎn)品，是真正意義上的國(guó)民車。它的意義不僅僅在價(jià)格，重要的是它為印度汽車的發(fā)展尋找到了新的空間。

理性地分析，在全球所有國(guó)家，現(xiàn)階段也只有印度才能推出售價(jià)2200美元的小汽車這種“瘋狂”的設(shè)想。按照拉丹的設(shè)想，塔塔小汽車主要是針對(duì)從駕駛摩托車和三輪車過渡到汽車的目標(biāo)客戶群，推出2200美元的汽車比在印度摩托車售價(jià)1400美元和三輪車售價(jià)1900美元高不了多少。更為重要的是，只要在印度轉(zhuǎn)一圈，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)并不挑剔的印度人能夠接受這個(gè)瘋狂—他們并不在乎轎車是否有車門、是否有空調(diào)。對(duì)于他們來說，轎車就是一個(gè)工具，一個(gè)四個(gè)輪子、快速行駛的家伙。既然經(jīng)銷商可以組裝機(jī)動(dòng)三輪車，那么，為什么轎車不可以呢？在這個(gè)全球一體化的世界，或許拉丹的“瘋狂”想法真能變成現(xiàn)實(shí)。

（作者系廣東技術(shù)師范學(xué)院管理學(xué)院院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授）