產品創新：謹防陷入沼澤地

在美國紐約的“失敗產品博物館”里，高達8萬多件“失敗產品”靜候人們反思。其中不乏很多大公司的產品，功能強大，或很新奇。博物館提供了這樣一個數字：美國每年推向市場的新產品達54000多種，而真正受到青睞的只有20%。

毫無疑問，創新已成為引導企業向前發展的主要動力。正因為如此，許多企業往往認為研發投入越多，其產品創新性就越強，由此帶來的經濟效益就越高，企業發展就越快。但不少企業經過實踐后發現，產品創新雖然是引導企業發展的重要力量，創新道路上卻也隱含著許多陷阱。一旦掉進產品創新的陷阱，將會給企業的發展帶來許多不利的影響。因此，如何防止陷入產品創新的重重誤區，如何及時調整創新管理思路等問題都是企業十分關心的問題。

被動式產品創新

在產品創新領域，主動式產品創新和被動式產品創新是企業經常選擇的兩種不同方式。事實上，雖然兩者之間并無對錯之分，而企業也可以根據市場形勢選擇適合自身的產品創新策略。就目前的情況而言，國內企業更傾向于風險小、投入少的被動式產品創新，而非主動式創新；更傾向于做追隨者，而非領先者。而國外大型企業則多數采用主動式產品創新的策略，從而幫助企業開拓新的領域、獲得技術進步、在市場競爭中占據主動地位、獲取較高的企業利潤。

對于國內企業而言，實行“跟隨戰略”的被動式產品創新，僅僅需要在霧中“駕駛”時跟著前面車輛的尾燈燈光，它往哪開我也往哪開。毫無疑問，這種創新策略既省心也省力。曾幾何時，借助于中國高速成長的市場，被動式產品創新也給國內企業帶來滾滾財源，中國公司也屢屢在全球低端市場占得先機。調查顯示，超過40%的中國企業更傾向于對現有產品和服務進行改良而不是開發全新的產品，僅有4%的被訪者希望開發出全新的產品，這與全球CEO調查的結果有著顯著的差異（全球CEO調查的結果為18%）。與同為發展中國家的印度相比，這種對比更加明顯，印度CEO中有32%的企業家關注于根本性的產品變革。

然而，正是這種被動式創新模式的備受推崇導致了國內企業主動創新的份額太少。被動式產品創新模式使大多數國內企業僅僅是模仿，而沒有在模仿的基礎上進行創新，這就造成了國內企業缺少知名品牌、缺乏核心競爭力、利潤低等現象。漸漸地，習慣在低端市場上爭奪的中國企業更關注價格競爭而非產品的差異化，離主動式產品創新道路越來越遠。

一個更為嚴重的后果是，被動式產品創新使得許多中國企業在分析未來市場發展趨勢時，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循正規的流程——通過搜集市場和客戶信息——來確定產品開發的重點領域。通常情況下，國內企業投資新產品或者產品線的決策可能僅僅是應對競爭對手的一種自衛行為或者是“跟隨者”的一種習慣性動作。這種缺乏正規流程和整體規劃的做法自然后患無窮。在對產品或者項目的收入、利潤目標沒有清晰的戰略意圖時就進行業務規劃或決策，其結果可能會由于產品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高，或者新產品上市后市場反饋冷淡。

環顧四周，現在的競爭已經變成快魚吃慢魚的時代。隨著競爭環境的惡化、全球化挑戰、消費者日趨理性，本土企業所熱衷的被動式產品創新策略正遭遇巨大的挑戰。數據顯示，過去產品從構想到上市大概有5到10年時間，而現在整個產品生命周期大概只有三五年，比過去縮短了3倍。在這種嚴峻的情況下，如果國內企業僅僅靠被動式產品創新模式去競爭，必將導致企業投入巨資卻換來產品的過時或淘汰。所以目前有關主動創新的呼聲越來越高。

不僅僅是“RD”

在許多國內企業管理者的眼中，產品創新就是產品研發，因此只要將大把的鈔票投向研發就可以走上創新的快速路了。

然而，事實并非如此。IBM公司一項全球研究得出了令人驚訝的結果，即研發投入和總股本回報之間相關度非常低（相關系數低于0.0032），這表明二者之間幾乎沒有什么關系。通過大量的數據統計后發現，盡管企業對研發進行了大量的投資，但是成功推出新產品的幾率卻很低。在每七項產品概念中，只有一項可以通過企業所有的開發流程成功走上市場。即便是那些能夠上市的產品，其中也只有四分之一能夠在競爭中取勝。如此一來，大量有價值的資源通常被浪費在那些沒有能夠上市或者中途夭折的新產品上。研究結果顯示，85%的產品開發成本在設計的初期便被確定，這成為許多公司代價高昂的致命錯誤。因此，在國內企業熱衷于為“產品研發”、“RD”投入大量資金的時候，企業管理者是否需要弄清楚這樣一個問題：大量的研發投入能幫助企業開展創新并且創造價值嗎？

毋庸置疑，重視并加強產品研發是走上創新道路的必要環節之一，但是企業管理者應該明白，產品創新不僅僅是研發和產品發明，還有許多因素會影響產品創新取得成功。例如，落后的產品開發流程是低成功率和高開發成本的關鍵原因之一。許多國內公司缺少標準的開發流程，有的即使確定了開發流程也可能沒有與整個企業進行適當的銜接。相反，國際領先企業卻一直堅持不懈地消除開發流程中效率低下的環節，還設立清晰的關鍵節點來評估項目的進程。采用這種方法，管理層能夠迅速評估并決定是否要中止績效較差的項目，而將資源集中到潛力較大的項目上。

另外，一些國內企業還缺少清晰的技術戰略來協調產品創新的各個環節，這些技術戰略包括行業特定的核心技術、支持產品或流程的應用技術以及“平臺”技術。沒有清晰的戰略，企業可能對多個分散的系統或技術投資過多，造成不必要的高投入，忽略對核心技術的系統規劃——這些核心技術應當在一個產品序列中得到反復應用。更大的危險在于，產品戰略可能無法與整體業務戰略保持一致，技術投資不能支持產品創新和業務目標的達成，缺乏持續性。

如果說中國企業都在產品創新方面缺乏競爭力，這是失之偏頗的。事實上，有不少中國企業在產品創新上是很強的，但是，他們的一個致命的誤區就是缺乏持續性的產品創新。

產品創新并不是一勞永逸、一步到位地實現企業永續經營的法寶，因為產品創新是一個動態發展的過程，是一個環環相扣的過程。從產品研發到市場推廣，從人力資源到計劃執行，都有創新的需要，都有創新的可能。然而，這僅僅是創新的初級階段，對企業來說，更大的困惑在于如何在后續的商業進程中不斷創新。持續創新才能保證企業持續的動力和活力，企業才會有更大的發展和進步。正如企業業界常說的“快不過3年，紅不過5年”，如果忽視產品創新的持續性，企業的發展后勁也會大打折扣。

例如，在中國保健品市場，“太陽神”這個名字曾經十分響亮。然而，在成功推出創新產品太陽神生物健和猴頭菇口服液后，這個企業就一直沒能在產品創新的道路上很好的走下去。沒有創新產品儲備及成功推出的太陽神企業意味著什么呢？意味著太陽神的產值從1994年的10余億一落千丈為如今的一、兩億，意味著太陽神在香港的股價由1.5港元跌至6港分，意味著太陽的隕落。當然，在導致太陽神今天的結果的原因中，有著盲目擴張、管理乏力、用人不當等等一系列重要因素，但是不可否認的是：太陽神在市場大潮中忽視產品創新的持續性是其曇花一現的一大原因。

相比之下，微波爐產業霸主格蘭仕自從1995年登上中國市場第一的寶座以來，其產品一直是競爭對手爭相仿制的對象。然而，格蘭仕十幾年如一日地堅持持續性產品創新，從微波爐到光波爐再到多段烹調的組合式光波爐，從白色外觀到黑白外觀再到平板技術的全面應用，使其全球最大的專業化微波爐制造商和市場占有率冠軍的“雙冠王”身份延續至今。同樣的道理，曾因成功推出“排除毒素、一身輕松”排毒養顏膠囊而打響知名度的盤龍云海，在面對對手的奮起直追與跟隨時，盤龍云海持續推出了創新產品“靈丹草”、“諾特參”等，終于在激烈的市場上站穩了腳跟。

制勝砝碼

現在，隨著科技的進步，產品的生命周期越來越短，因此加快產品創新，縮短產品開發時間已成為企業獲得和保持競爭優勢的關鍵。然而，正如上文所提及的，由于產品創新管理過程具有高度的不可預見性和風險性，即便世界一流企業也很難避免產品創新的失敗。要使產品創新馬到成功，需要按照科學的方法謹慎操作。

產品創新需要嚴密的市場規劃。對于企業而言，應該采用一套規范的方法來收集市場趨勢和客戶需求，并將這些信息與產品開發流程相結合。消費者新的需求是產品創新構思的源泉。需求評估方法是以市場需求研究為基礎的創新源分析方法，通過對市場需求進行深入分析，以激發新的設想，它注重對產品使用者的研究，了解用戶對產品有什么樣的要求，以及需求的發展和變化。當然，了解了客戶需求不等于就抓住了要害，還要在了解需求的基礎之上對他們的需求種類進行合理的細分，然后才能知道哪種需求應該如何解決，如何根據行業內客戶群體的特征或功能的組合開發出新的產品。因此，產品研發需要一個精明強干的調研隊伍，他們所采集的數據的真實性將直接決定產品研發方向與定位。例如，韓國三星電子采用一種價值創新的方法來展示某一產品或服務之差異化特征的清晰視圖。三星電子這一做法將客戶需求及市場趨勢與所有產品線的開發緊密結合，由此推動了三星的收入、利潤及市場份額增長。

產品創新必須得到合理、及時的評估管理。從產品概念到產品上市這一過程中，企業需要具備在事先確定的監測點對每一個項目進行確定、篩選和評估的能力。這個流程可以增加運營效率，減少研發支出，縮短產品進入市場的時間。事實上，領先的企業會運用產品組合管理方法對多個項目進行優選。項目經過評估、篩選以及優先排序，有限的資源被分配到最需要的地方。這樣，企業可以平衡業務目標各異的項目，獲得長期的盈利能力和市場份額。例如，為了保持項目和資源投入的正確組合，摩托羅拉公司將產品組合投資按照70:20:10的比例來分配，其中70%的投資被分配給與核心業務相關的項目，20%分配給現有產品需要開拓新市場的項目，剩余10%被分配給涉及全新市場和新產品的項目。

企業管理者要協調好各種協作的關系。在企業內部，過去往往認為研發部分是創新主力軍，而現在，研發部門更是協作的中心，研發需要與運營體系和業務模式進行整合。產品創新需要協作，特別要注意和外部利益相關者之間的協作。研究發現，中國公司比外國公司更多地依賴于從內部的研發部門獲取創意，而對公司內部其他的員工和外部資源的依賴較少。這一結果表明，中國公司傾向于把創新視為研發部門的責任，并且較少與外界協作。事實上，業務伙伴、競爭對手和學術機構都可以作為創新思想的來源。

靈活地使用各種產品創新策略。例如差異型產品創新策略，是在特定的市場中形成與同類產品之間的差異，其重點就在于提高產品的性能、降低生產成本和突出本企業產品的特色。組合型產品創新策略是通過對現有技術的組合形成創新產品，既以現有的市場為目標來滿足現有的需要，也可以以新市場作為目標市場創造新需求，例如MP3就是繼電視機、CD機和VCD機之后家電視聽產品的一個產品創新例子。技術型產品創新策略是應用新技術、新原理來解決現有產品或相對成熟市場中存在的問題，以提高市場占有率。實現這一策略的關鍵，是確定技術在現有產品或成熟市場中所具有的成本或質量優勢，并通過技術創新來實現和保持這些優勢。復合型產品創新策略要求在技術與市場兩個方面同時進行創新，價格不是這類新產品開發的重點，而性能、特色、服務甚至企業形象才是需要特別關注的問題。