兩招管好明星員工

明星員工就是企業的中堅力量、骨干力量，但也像藥一樣能治病亦有副作用。

“深圳大學管理處的安管員王保忠今天將踏上旅途，前往新加坡旅游。這可是他平生第一次搭乘飛機，第一次出國旅游。同他一樣懷揣興奮和期待的還有他的13位工友，他們都是常年工作在一線的來深建設者。值得一提的是，此次旅游費用全部由他們所在公司——中航物業來支付。

此次出國旅游的這14人是從中航物業4000多位員工中評選出來的，對于這些工作中表現突出的‘明星員工’，中航物業除給予他們現金獎勵外，還組織他們到國外旅游，開闊眼界。”(深圳特區報)

明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅力量、骨干力量，是企業的“頂梁柱”。如上面案例中提到的企業來說，對明星員工進行獎勵，不但讓這些明星員工感受到公司對其的重視，能夠促使他們對企業更加努力地貢獻自己的力量，同時，也可以作為普通員工的榜樣，給他們向上的動力和目標。當然，對企業來說，管理明星員工決不是大加褒獎這么簡單，因為劍有雙鋒，處理不當的話明星員工也是可能轉化為問題員工的，那么，企業該如何對明星員工進行管理呢?

規避管理誤區 少走彎路

不要迷信“空降兵”

企業費盡財力、心力四處網羅明星級員工，寄望明星幫助公司成長。然而，讓人失望、震驚的是大部分業界高手更像是彗星，曾經輝煌燦爛，一旦跳槽后光芒盡失，甚至還連累新東家。一般來說，企業盲目網絡“明星員工”后，會遭遇到以下兩個問題：

明星光環漸褪：明星的績效急劇下滑，此后即在遠低于他先前的成就水準徘徊。顯然，明星不會突然變笨，或是跳槽后一夕之間就忘掉了10年來的工作經驗。雖然多數公司忽略了這項事實，但是企業主管的績效表現不僅依賴個人才能，也依賴他所服務企業的能力——諸如系統與流程。當他離職時，他無法帶走那些協助他功成名就的企業特有資源。結果是，他無法在另一家公司復制自己的績效表現，至少在學會運作新系統前辦不到，而這可能需要好幾年的時間。

毫不意外地，明星們不會長久在一家公司任職。而一旦明星開始跳槽，他們就會不斷投奔開價更高的雇主，根本不容許雇主有時間從他身上累積業務。

團隊表現下滑：大多數主管都了解，任用明星將會打擊共事員工的士氣，但是他們低估了這種余震。超級明星的上任，常常導致人際關系的沖突，以及癱瘓團體內部的溝通。于是，這個團隊的績效表現會變差好多年。有時候，只有在明星離職后，這個團隊(或者是留下的部分)才會恢復正常表現。

明星員工的高薪并不是唯一的問題所在。共事員工常會覺得沮喪，因為他們感覺如果想要成長或爭取領導職位，必須向組織外部尋求機會。即使兩者的表現不相上下，高階主管提供給新聘明星的資源，卻遠遠超過公司老臣，此一事實更加深了共事員工的疑慮。企業亟欲討好明星，并常以提供資源當作聘雇條件的一部分。忠誠的員工覺得忿忿不平，因為欠缺資源，他們的表現無法與延聘來的高手匹敵。資歷尚淺的經理人會把明星人物的走馬上任，解讀為公司無意發掘他們的潛力。此種現象，往往造成團隊的士氣低迷。

而事實上，許多能人的輝煌業績不是在短時期內取得，而是十幾年、數十年扎根于企業孜孜不倦追求的結果。正是他們長期呆在一個企業，他們對企業的方方面面了解得更清楚，對企業發展和改革把握得更獨到。而離開一個地方，他們的發揮往往不是很好。

因此對企業來說，要收獲明星員工，他們更應該關注的地方在于開發、使用、留住，而不是通過招聘獲得。在美國，為培養職業員工，形成了學校教育與企業教育既分工，又協作的體系，學校教育或培訓機構只培養通用型人才，企業教育負責對人才的“精工細鑿”，將其培養成職業型員工，進而培養成明星員工。

切忌打壓人才

有這樣一個案例：中大公司銷售部經理老李，最近十分郁悶，就為部門那個能干的張強。“工作能力強、業務水平高是好事情啊，張強來的這大半年，確實為部門銷售業績提升做了很大貢獻，但這個能干的張強太難管理了。”老李慨嘆。

從年齡上看，老李只比張強大5歲；從在這個行業的從業年頭來看，老李和張強的年頭基本相近；更關鍵的是從能力上看，兩個人業務能力相當，只是發展路線和機遇不太相同，老李已經做到公司的中層經理；但張強在來公司之前也在一家規模較小的公司做到部門負責人，手下也有5個兵。無論從工作經驗、業務能力和人緣關系上看，張強并不“服”老李的管。部門同事也看得出來，這兩個人的關系并不融洽。

每家公司都有“超級明星”職員，他們憑著優越的辦事能力在職位上大放異采，對這些“明星”們，主管應樂于提供他們挑戰、成功的機會，并且根據他們的表現給予豐厚的獎勵。但事實并不然，大多數的主管面對這些杰出人員時，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發揮所長。而當“超級明星”職員發現他身處在一個充滿敵意和處處受限的環境時，顯然對企業是不利的。

那么身為一位“超級明星”的上司，應如何正確對待這類人才?

首先是觀念的轉變。

作為銷售部經理，你的義務正是使你的優秀手下發揮他最大的能力，并且保護他不受排斥，“明星員工”的出現，既是公司的需要，也是員工個人發展的需要。老李的工作職責與下屬員工張強的工作職責應有很大的差別，否則就是部門分工出了問題。管理的真諦在“理”而非“管”。老李的主要職責不應是親自去完成某項具體業務工作，而是樹立一個業務方向、建立一套合理的游戲規則，讓每個“張強”沿著指定的方向實現自我管理。而且制訂的游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。

其次是做好績效管理。

對老李來說，首先要做的就是審定自己部門的績效評價體系是否科學，張強的業績是否得到了充分的體現，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果張強的業績比老李好，他的薪酬也高出老李許多，而這薪酬方案都是老李提出的，張強還有什么理由發牢騷呢?而且一個有能力和魄力能對每個人的績效做出科學評價的領導，誰還敢說他沒有本事呢?張強大概也只有甘心拜服了吧?

最后，也是非常重要的是提高并展現自身能力。管理一個各方面都強于自己的人幾乎是不可能的，一定要找出自己的強項。如果沒有，讓位。如果有，充分發揮且讓對方意識到。沒有讓對方意識的優勢，就是沒有優勢。

別把目光聚焦在一個人身上

許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入，而公司一無所得。后者的原因是，選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業那種圍繞明星展開的行業，超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。

公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合伙人制運作的專業服務組織如咨詢公司、律師事務所等。

管理這些超級明星員工，關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星，并且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。

因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調節好他們對超級明星的心理預期；其次是管理他的上司、領導者。正如一個球隊的教練一樣，領導者絕對不能期望在超級巨星離場后，會有新的巨星到來(這可能發生，但不能把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個基于新的運行邏輯的團隊。

認清發展軌跡對癥下藥

作為明星員工，肯定有他的過人之處，但是上帝是公平的，它讓你在一個方面強，在其它方面就必定會弱，歷史上的那些天才就是最好的證明。對于管理者而言，就是要想辦法讓明星員工的長處得以充分發揮，對于會阻礙其職業發展或者對團隊有負面影響的那些性格特質幫助他改掉。

一般而言明星員工有四種發展軌跡，企業需要對癥下藥：

諸葛亮式的發展軌跡

諸葛亮是一個對企業和老板忠誠，精力旺盛，個人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他幫助企業開疆拓土并使企業在市場上站穩腳跟，最后讓企業取得了非凡的業績。但是，他也有一個致命的缺點，就是凡事親力親為：從制定企業戰略、預算、流程，到分解目標、資源，然后制定戰術，調兵遣將，最后連物流配送都要親自抓。其結果是“出師未杰身先死”，在他死后，蜀國逐漸衰落，并最后被魏國滅掉。

從諸葛亮的職業發展軌跡來看，他犯了一個管理上的大毛病：沒有組建強大的管理者隊伍，他需要的只是一隊聽話的好士兵。但是，一旦天才離去，剩下的人就會像無頭蒼蠅般茫然不知所措。

在我們的管理中也經常會碰上這種情況，當某位經理或者主管離開職位時，手下無人能替。這時，就算能招聘到合適的人才，由于新人對業務和公司流程的熟悉還需要一定的時間，所以業績的下滑是必然的，更何況合適的人才是可遇而不可求的。

如果你的下屬在管理上有“諸葛亮”的傾向，不要單純地認為他只是不會授權，其實在這種表象后面存在三種可能的原因：1)心理還有傳統農耕社會的“教會徒弟餓死師傅”的思想；2)個人英雄主義：認為下屬都不如自己，讓他們做太費事，而且效果還不一定好；3)可能有“不法勾當”，自己一人做風險少。

所以，我們應該在分清原因后對癥下藥。對于第三種情況，是職業道德問題，如果屬實就直接開除，情況嚴重追究法律責任，不然會壞了公司風氣。對于前兩種，則可以通過深度會談，個別輔導的方式去引導他，如果依然沒有效果就得想些招數了。

霍去病式的發展軌跡

霍去病是一位軍事天才，但年少顯貴，平步青云使他沒法積累統率下級兵士的經歷，缺乏對士卒的關心，最關鍵的是，由于職業發展太順而經受不起任何挫折，受不了委屈和不公，背不了黑鍋。這從他因憤恨三代功臣李廣的兒子李敢因父親的死而折辱其舅大將衛青，怒而擅殺之，并因此事受到漢武帝斥責后，郁郁寡歡而加劇其病情最后嘔血而死可以看出來。對明星員工的這種管理方式，同為漢武帝臣子的主父偃有一句很精辟的評價：刀磨快了，鋒利，但容易折斷。

在很多企業都有明星員工因業績優秀而被快速提升，如果缺乏相應的培訓和經驗的積累，他們的管理，協調等能力很可能會與其職位不相匹配，這樣一來，他們的發展就會慢下來，而此時他們又往往意識不到這一點。由于長期“得寵”已使他們變得相當自負，認為自己應該繼續得到提升，應該是公司加薪最多的員工；如果此時愿望落空很可能就會對上司或者公司產生“敵對情緒”從而在工作態度上發生變化，更有甚者會離開公司。如果是帶著不滿離開的，極有可能會對公司造成很大的損失。這樣一來，明星員工就很可能變成了公司的“定時炸彈”。

對于霍去病這種明星員工，他的缺點是受不了挫折，背不了黑鍋，但職業道德和能力沒有問題，所以，對他的管理主要是心理上的，也就是進行“心理治療”。但是，對于一個從來就不知道什么是挫折，或者一面對挫折就有悲觀情緒的人，如果想通過培訓來教會他如何去正確面對是不可能的。對于這種人，只有在不斷地經歷挫折，并通過一些方式來進行正面引導才能逐漸增強心理承受能力。

從管理者的角度而言，對于這種員工主要做好兩件工作：

1)當你感覺到他正面對挫折或不公時，要及時想辦法給他“打氣”和“平反”，因為他承受挫折的能力還很差，同時也要對他進行引導，并教會他如何調整心態，也就是職業素質方面的培訓。如果他能調整過來，相信他是能過這個坎的；如果面對小挫折都沒法調整，這種員工是不會有職業前途的，因為他會帶著情緒去工作，如果面對更大的挫折時，完全有可能背叛公司，所以，安全起見還是放棄的好。

2)為他“量身定做”一些挫折。這樣做雖然有些用心良苦，但從人才培養的角度來看還是值得的。雖然漢武帝在對霍去病的管理上忽視了這一點，但在霍去病的舅舅衛青身上卻用了這一招。當衛青被封為大將軍后，作為皇親國戚的他，開始求安穩而斗志逐漸低落。這時，漢武帝故意冷落他，不讓他出征，而且一冷就是兩年，讓衛青感覺漢武帝好像已不再需要它，感覺大將軍的職權好像就要不保。這時，他開始調整心態向武帝表白渴望出征的強烈愿望，在隨后的戰役中，衛青又立戰功，最后被封為大司馬。不過，在設計挫折時要注意做到可控同時還不能太大，而且還要記得見好就收，在他突破了心理障礙時要及時給予獎勵，這樣才不會打消他的積極性，否者極有可能會弄巧成拙。

年羹堯式的發展軌跡

據史書記載：顯赫一時的年大將軍，曾經屢立戰功，威鎮西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時也得到雍正皇帝的特殊寵遇。但是，他卻自恃功高，妄自尊大，不守臣道，違法亂紀，最后被削官奪爵直至被賜死。

年羹堯的故事在今天的企業中也經常上演：一些優秀員工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至對上司也不尊重。如果公司沒有好的監督體系，而上司又因其與老板的關系而對其放之任之時，很可能就會從違反公司規定發展到違法亂紀，等老板發現時已為期太晚，其結果就是被開除，甚至因違法而被追究刑事責任。

由于雍正給予了年羹堯太多的特權，而又無法進行有效的監管，最后導致其走上了不歸路。在今天的職場上，很多管理人員的違規行為也是這樣造成的，所以，對于這種類型的明星員工，在管理上主要是做好預防和監督工作，具體而言有以下三個方面：

1)與下屬要保持一定的距離，不要給予特權，同時還要給他威壓感，使其不能居功自傲。

2)制定和完善監管制度，同時還要在職能分工上予以制衡，讓明星員工沒有犯錯誤的機會。作為管理者，不要等到員工犯了錯才想著怎么去懲罰，而應該在預防和監督上下足功夫。

3)在發現員工有違規行為時，要及時警告和處罰，不能因為事小而放之，從而讓下屬“因惡小而為之”。

杰克·韋爾奇式的發展軌跡

杰克·韋爾奇是一位對人對事充滿激情，善于激勵和授權，滿懷理想并能把理想變成現實的領導者。他從大學畢業就進入了通用電器，從基層做起一直做到CEO，他的一生都奉獻給了通用，同時通用電器也成就了他。

對于具體怎么做，每個公司都會有自己不同的方式，但在管理時，以下幾點需要注意：

1)不要把自己最優秀的人才派去做“救火隊長”，而應該讓他去最能創造業績的地方。解決了問題只能讓公司正常運行，而創造業績則能讓公司更優秀。

2)對于明星員工的評價，最重要的是看品質的好壞而不是學歷、經驗、技能和知識，不是說這些不重要，而是這些都能教會。而對于性格，職業道德，智商，價值觀等或多或少是天生的，因為你要培養的將是第五級經理人。

3)讓明星員工不要受“庸才”拖累。如果讓“庸才”呆在團隊里，對明星員工來說是件很不公平的事。因為遲早他會發現自己累死累活原來是在為差勁的同事背黑鍋，更糟糕的是還可能會逼得他們另尋出路。

總之，明星員工是技能、經驗、知識都很優秀同時能為公司創造杰出業績的一個群體，他們是公司的希望和核心競爭力。但是，這個群體對公司也存在風險，就像“藥”一樣，能治病但同時也有副作用。作為管理者，就是要放大藥的療效，減少副作用，最關鍵的是要對癥下藥。

責編 羅東