勒住你的成就欲

成就欲過強的管理者單憑執著的干勁和志在必得的決心，或許能取得很大的成功，但是，這種成就動機也有其不利的一面。

在商界，無論對管理者個人還是對其領導的企業來說，“成就欲”都是一個重要的力量源泉。成就欲能夠產生激情和能量，促進成長，有助于企業長期保持出色業績。如今，人們的成就動機越來越強。35年來，我們一直在研究管理人員的動機，結果發現在過去的10年里，以取得成就為主要動機的管理者數量在持續增加。企業是這個趨勢的受益者：生產力得到了提升，創新成果(以每年頒發的專利數量來衡量)也是直線攀升。

從短期來看，成就欲過強的管理者單憑執著的干勁和志在必得的決心，或許能取得很大的成功，但是，這種成就動機也有其不利的一面。一個高管或者一家企業如果不顧一切地強調任務和目標，例如營業收入或銷售額，長此以往反而可能損害業績。成就欲過強的管理者喜歡采取命令和強制式的手段，而不是為下屬提供指導和協作，因此會扼殺下屬的積極性。此外，這類管理者經常走捷徑，忽略關鍵信息的溝通，不考慮他人的感受和顧慮。慢慢地，他們團隊的業績會下滑，而且目標也可能實現不了——而當初恰恰就是這些目標激發了他們的成就導向。

過分追求成就還會破壞信任、打擊士氣，進而極大地降低員工的生產力，并削弱公司內外對管理層的信心。這解釋了為什么過去10年間，雖然公司的利潤在提升，創新成果在增加，但是公眾對大企業的信任度卻在下降。我們在給管理人員提供培訓指導的過程中，也看到一些才華出眾的領導者不斷對員工、對自己加壓，希望能達到更高的業績目標，最終適得其反，沉沙折戟。

從表面上看，要控制成就欲過度膨脹，十分簡單，只需要掌握幾個基本原則：減少強制性，鼓勵協作；運用自己的影響，而不只是發號施令；更加關注人，而不是數字和結果。說說容易，做起來就困難了。不少經驗豐富的成功經理人，對管理的理解肯定比這深刻得多，但他們還是一而再、再而三地陷入過分追求成就的模式。我們將會提出一些診斷方法，幫助經理人發現自身和他人持有的這種傾向，從而防范可能帶來的破壞性影響。但在此之前，我們首先必須了解成就動機以及它對我們的工作環境有什么樣的影響。

成就動機的增加

人們很難抵御取得成就的欲望。

哈佛大學已故心理學家戴維·麥克里蘭(David McClelland)傾注了一生中的大部分精力來研究人類的行為動機及其對領導行為的影響。他認為，有三種內在的驅動力支配著人類的行為。他把這些驅動力稱為“社會動機”。取得成就是三種內在驅動力中的一種，它表示人們希望達到甚至超過某個優秀的標準，或者提高個人的業績。另外兩種驅動力是親和動機與影響力動機：前者指的是人們希望保持密切的人際關系，后者表示人們希望變得強大，能夠影響他人。他認為，影響力動機有兩種形式。一種是個人化的，也就是領導者通過控制他人，讓他人覺得自己很弱小來獲得力量；另一種是社會化的，領導者通過授權予人來獲得力量。眾多研究表明：魄力超凡的領導者在很大程度上受到社會化影響力動機的推動；而個人化影響力動機往往與剝削利用下屬有關。

麥克里蘭的研究表明，每一個人身上都不同程度地同時存在這三種動機。雖然我們通常意識不到它們的存在，但是它們會引起我們內心的種種需求和關注，進而激發相應的行為。滿足這些需求能夠給我們帶來滿足感，并讓我們覺得勁頭十足，所以我們不斷重復這些行為，不管它們能否帶來我們預想的結果。

麥克里蘭最初認為，在這三種動機中，成就動機對于組織乃至整個國家的成功都是最關鍵的。

但是，麥克里蘭也認識到了成就動機的負面影響：容易采取欺騙手段、走捷徑以及對他人不夠重視等。他注意到，有些高成就者“一心一意尋找實現目標的捷徑，而對用什么手段來實現目標可能并不在乎”。他在后來的研究中提出，成效最突出的領導者主要為社會化影響力動機所驅動——他們努力幫助其他人取得成功。

我們沿承麥克里蘭的研究，繼續對管理者的動機進行研究和評估。我們發現，從20世紀90年代中期開始，成就動機的得分開始大幅上升，影響力動機的得分有所下降，而親和動機則大致保持穩定。

我們雖然還不能十分肯定地指出導致成就動機增強的原因，但我們相信是組織、市場和經濟中各種因素推動了這種變化。例如，20世紀80年代的質量管理熱潮非常強調“持續改進”，這無疑提高了那些高成就者的價值，這些人的天性就是希望不斷做出改進。80年代以后，經濟陷入低谷，企業紛紛精簡機構，人們更加強調短期的業績和增長。同樣，這兩個目標與高成就者的喜好又是一拍即合——時勢呼喚個人英雄主義，要求人們挑戰更高的業績標準，高成就者挺身而出、欣然應戰。最后，網絡熱潮把一大批創新者和創業者變成了經理人和高管，而這些人的成就動機通常十分強烈。

不管原因到底是什么，我們看到，在成就動機得分上升的同時，麥克里蘭認為能夠反映高成就動機的另外幾項指標也在上升，經濟增長、創新、欺騙和走捷徑這四項指標表現得尤其強烈。美國企業的業績和創新水平都有了提高，這從美國股票指數的上揚以及專利數量的增長可以看得出來。但是，商業道德水平出現了下滑，商業丑聞層出不窮，公眾對大公司的信任度也不斷下降。

領導動機、領導方式及工作氛圍

追求成就的動機雖然能帶來諸多好處，但是成就動機過于強烈的高管可能會損害一家公司或者一個群體的工作氛圍，進而削弱這家公司或這個群體取得出色業績的能力。這是因為，領導者的動機會影響他們的領導方式。

例如，我們經過多年的研究，總結出6種領導風格，也就是管理人員用來激勵、獎賞、指揮和培養下屬的方式。這6種類型分別是：指令型，它會導致強硬，有時甚至帶有脅迫性的行為；愿景型，它注重透明和溝通；親和型，它強調和諧友好的關系；民主型，這是一種協作和民主的方式；領跑型，它以個人英雄主義為典型特征；輔導型，它關注員工的長期培育和指導。

領導風格沒有優劣之分，它們各有優缺點。比如說，指令型領導適于臨危受命，或者用來對待業績太差的員工，但是使用過度就會扼殺主動性和創造性；親和型領導適合于某些壓力較大的情境，或者員工身陷個人危機的時候。但是，親和型只有和愿景型、民主型或輔導型領導風格結合起來使用才能取得最好的效果；領跑型領導在短期內能夠取得成效，但長期運用不僅會挫傷員工士氣，而且會讓所有人都覺得疲憊不堪。

卓越的領導者不僅精通所有這6種領導風格，并且能夠因地制宜地加以運用。但是，一般管理者會自覺地運用自己最得心應手的領導方式。這種偏好能夠反映出這個人哪種動機最強烈，以及他在工作中承受的壓力有多大。

例如，成就動機強的人，在壓力較小的情境下傾向于采取領跑型領導風格，但在壓力增大之后他們就會變成指令型的領導者。如受成就驅動的律師Jane，就希望自己能夠參與客戶項目的每一個細節。她對團隊的每一個人都不滿意，并且不斷在事后批評他們。有些報告寫得已經非常好了，但她還是聲稱他們沒有完全達到自己的標準，所以自己又動手重寫。隨著壓力和工作量的增大，她變得更加苛刻，控制欲越來越強，經常和下屬發生爭執，斥責下屬能力太差。顯然，這種強制脅迫式的行為壓制了工作氛圍當中的某些屬性，比如靈活性、責任感、團隊意識，以及反饋和獎勵與績效結合的緊密性等，這些屬性有助于團隊取得出色的業績。

與此相反，社會影響力動機強烈的那些人，在壓力小的情境下會自然而然地采取輔導型領導風格，壓力增大則會轉變為愿景型的領導。

為了分析行為動機和領導風格對群體工作氛圍和績效的影響，我們研究了IBM公司的21名高管。所有這些高管都負責若干家全球性大客戶，這些高管的營業收入目標高達數百萬美元。結果發現，他們當中有11人營造的工作氛圍，在他們的直接下屬看來是積極的、令人振奮的；另外10人營造的工作氛圍，在他們的直接下屬看來很一般，甚至令人沮喪。僅在一年的時間里，前一種文化下的團隊取得的利潤就比后一種文化下的團隊多7.11億美元。所有這21名領導者最主要的動機都是取得成就，但是營造出積極向上工作氛圍的領導者，在影響力和親和動機方面的得分比其它領導者要高得多。

那些營造出毫無生氣、甚至消沉低迷的工作氛圍的領導者，他們最主要的領導風格就是樹立表率。這種風格在短期內能夠促進增長，但是會犧牲長期的贏利能力。事實也的確如此，那些工作氛圍不太好的團隊所取得的短期收入增長率，比其它類型的團隊所取得的都要高。但是，這種增長主要是靠個人英雄主義取得的——領導親自上陣做業務，而不是建設自己的團隊。營造出高績效、高干勁氛圍的領導者會采取多種領導風格，并根據不同情境選擇運用，從而取得更持久的成效。他們擅長使用愿景型、親和型、民主型、輔導型領導風格，對指令型和領跑型領導方式的依賴程度最低。他們不會把下屬指揮得團團轉，或者采取個人英雄主義的行動，而是闡明愿景、爭取他人的支持和投入，并且為下屬提供指導。另外，他們更加重視協作，注重在下屬當中建立共識。

管理和訓練自己的動機

如果你想評估自己作為一個管理者擁有三種行為動機的情況，你可以使用一些精心設計的分析工具，但是如果你只想弄清哪種動機是最主要的，你只需要對自己喜歡的活動及其理由做一些簡單的分析就可以了。如成就動機強的人喜歡一些能夠讓他們取得新成就的富有挑戰性的項目。親和動機強的人會因為擁有融洽的人際關系而歡欣鼓舞；個人化影響力動機強的人，內心有一種覺得自己很強大而且希望受人重視的需求；社會化影響力動機強的人，喜歡給別人施加積極影響。

認清自己的動機很重要，但更加復雜、更加重要的是因勢利導地把這種動機轉變為新的行動，并且不斷操練這些行為，直到它們變成自己的第二天性(secondnature)。迪安·麥卡利特(Dean McAlister)是阿斯利康制藥公司(AstraZeneca)的高級醫藥銷售總監，他年紀輕輕就被提拔到了管理崗位上。雖然他對自己追求高成就的領導方式頗感自豪，但是其他人眼里，他是個驕傲自大、缺乏耐心、喜歡操縱別人的人。“迪安以凌晨3點發送電子郵件而著稱”。他的一名同事說，“那就是他正常工作節奏——什么事都很緊急、重要。”另外一名同事說：“他提出一個問題，剛剛說了個大概，還不等我們討論，他自己就提出了解決辦法。”

迪安的解決方案通常有根有據，因為他經常天還沒亮就起床研讀市場的最新趨勢，因此對整個行業信息的把握總是先人一步。但是，他總是自己對問題做出解答，沒有給團隊成員獻計獻策的機會，從而遏制了團隊的創造力。迪安自己并沒有意識到這一點，直到上司提醒他才恍然大悟。于是，像所有成就型領導者一般雷厲風行，他立即著手轉變自己的領導方式。在一名教練的幫助下，他開始研究自己的行動，希望弄清自己做出如此行為的原因。他還對自己在與下屬、同事以及上司交往時的行為進行監控，請求這些人提出中肯的反饋。結果，他的很多發現大大出乎自己的意料，一開始他很難接受。

接下來，他采取了一些新的行動。比如說，對于銷售目標他不再是直接下達指令，而是讓整個團隊一起討論怎樣才能實現目標。他有意識地努力傾聽別人的意見，而不是急急忙忙下結論。雖然隨著時間的推移和練習的增多，他的這種行為越來越自然，但這對于他來說仍然是一個不斷和自己做斗爭的過程，他時不時地還會退回到領跑型領導風格上。有一次，一名銷售人員通過電子郵件向他匯報說簽下了一個意義重大的新合同，迪安非常興奮，立即指示這名銷售人員接下來應該采取哪些行動。直到他點擊了“發送”鍵之后，他才意識到自己這個錯誤。“我這是在自己做計劃，而不是為她提供指導”。決心改變自己的迪安馬上采取了糾正措施：他立刻又發了一封郵件，祝賀這名銷售人員，并且叫她拿出自己的計劃。最近，他領導的團隊在他們負責的區域市場上，利用公司的3種頂尖藥品取得了市場領先地位，這是阿斯利康公司中首個獲此佳績的團隊，因此受到了公司嘉獎。迪安行為轉變的價值也由此得到證明。

還有一種辦法就是到生活的其他領域里去找尋成就感。有一位高管意識到成就動機妨礙了自己的工作效力，于是就把這方面的動機轉移到周末手工制作小提琴的業余愛好上去。當然，他做的不是那種普普通通的小提琴，而是非常精致的藝術精品。他在波士頓交響樂團(Boston Symphony)的一個朋友用的小提琴就出自他的手中；另外一名高管則把自己的成就動機轉到修復老式跑車上。

改變組織文化

盡管行為是個人責任，但組織也會影響經理人的行為，雖然有時并非有意為之。有些組織文化，培養和獎勵的就是不顧一切追求業績的心態，而且它們并不認為這有什么不對。大部分組織沒有這般處心積慮，它們只是招聘和提拔那些業績突出的人，放手讓他們發揮自己的天性，只要業績不錯就不過問具體做法。事實上，企業也可以改變自己關注的重點，并依然取得良好的業績。比如，在20世紀90年代初期，IBM的郭士納(Louis Gerstner)決心把公司改造成為更加扁平化和矩陣式的結構，以奪回市場領先地位。這時，他想尋找的就是能夠協調和激活下屬的管理者，而不是那種命令控制型的管理者。他明白，IBM必須放棄強調個人英雄主義和個人成就的文化，轉而重視社會化權力和那些關注公司整體需求的管理者。

作為這次重大轉型行動的一部分，我們評估了2，000名IBM管理者的動機和領導風格，當中包括300名最高層管理者。結果發現，在這些管理者當中存在一種成就導向的文化，在這種文化下，他們關注的是自己所在部門或者事業部的利益，哪怕這樣會對公司其他部門的業績造成負面影響。他們在確定客戶管理的重點時也是成就動機主導：管理者發現自己花在實際銷售行為上的時間和精力，要比花在了解顧客需求上的多得多。領跑型領導——重視個人成就——是當時IBM的主要領導風格，而組織文化中缺少好幾項有助于取得高績效的屬性，尤其缺少靈活性、獎勵、明確性和團隊意識，其中又以缺乏團隊意識為最。

但是，在我們采訪的高管當中有少數人非常或功，他們的領導風格與上面描述的情況大為不同。他們也展現出成就動機，但是他們會借助別人的力量，創建強大的團隊，為下屬提供指導，并且注重提高整個公司而不是自己所在部門的能力。IBM把這些行為結合起來，創建了一個素質模型，并在隨后的8年間利用這個模型甄選、培養和提拔領導者。IBM還成立了一個小組，專門指導管理者培養這些理想的新行為。更為重要的是，郭士納及其管理團隊利用了一切手段來獎勵這些新行為——從公開表揚到發放股票期權。

兩年前，我們再次與IBM合作，幫助他們校正這個素質模型。這時，我們看到IBM公司出現了一種截然不同的新領導風格。那種爭強好斗、各自為政和維護局部利益的態度不見了，取而代之的是一種相互協助和團隊領導的新文化——IBM的高管們在成就動機與他人的影響和幫助之間取得了良好的平衡。雖然這些領導者的動機并沒有變(IBM高管的成就動機依然非常強烈)，但是他們的行為變了。通過對他們直接下屬的調查，我們發現輔導型領導風格增加了17％，而領跑型領導風格減少了5％。

當然，成就動機仍然是一種重要的驅動力。但是，什么時候讓它揚蹄疾馳，什么時候讓它緩步徐行，企業必須學會把握火候。當今管理者所面臨的挑戰就是要爭取到達麥克里蘭所提議的動機平衡，找到一種利用社會化影響力動機來制約成就動機的領導方式。

責編 羅東