戴爾“變道”求生

沃爾瑪、家樂福、百思買、國美、蘇寧、宏圖三胞，在過去的一年多時間里，這些日用百貨和家電連鎖賣場先后和戴爾這家以直銷起家并揚名立萬的PC企業發生了聯系。在戴爾經營模式的兩大支柱——供應鏈效率和定制直銷模式遭遇市場最大挑戰后，戴爾的渠道變革終于開始。

直銷“變道”

這項渠道變革被認為是戴爾公司顛覆性的戰略變革。核心的內容有兩塊：一塊是將戴爾的消費類產品送進國美、蘇寧、大中、宏圖三胞，以及散布在全國各地眾多經銷商的零售店面中；另一塊是將戴爾的商用類產品經由經銷商直達四五六級市場的最終用戶。

Michael Dell希望通過拉攏眾零售商與惠普、宏碁等對手直接爭奪客戶。從2007年6月份開始，戴爾開始通過沃爾瑪的山姆會員店銷售電腦；在中國，國美、蘇寧、宏圖三胞等3C賣場也被陸續納入戴爾的零售版圖。在今年的一次媒體溝通會上，Michael Dell說：“目前全球有至少13000家零售商店在銷售戴爾產品，一年前這個數字是零。再過幾年，也許會有將近10萬家銷售戴爾的商店。”

Michael Dell預計中國將成為全球最大的電腦零售市場。今年4月，戴爾不僅宣布與蘇寧電器展開合作，同時與國美零售店數量也達到900家。此外戴爾方面還表示，其產品還會通過宏圖三胞、五星、美承、恒昌和和雍旗下的幾百家PC零售店銷售。

目前戴爾直銷店已經達到1800家，戴爾計劃在2008年年底將在華開店數做到3000家，合作伙伴由200家增加到1000家，戴爾將展開大規模零售，與其他廠商直接競爭。過去戴爾主要盤踞在中國的一二級中心城市，渠道單一，老百姓購買產品要通過電話線或者網絡。現在，戴爾變得無所不在，電腦城、大賣場、體驗店，甚至戴爾還在淘寶網上賣電腦。

但經銷渠道的變革仍然是戴爾改革中最為復雜、艱難和晦澀的一部分。

奉行直銷的戴爾之前一直將所謂的“渠道”視為旁門左道，因為這會危及他們安身立命的直銷。戴爾規定內部人員如有縱容渠道走貨者，一經發現嚴懲不貸，經銷商也會被戴爾列入黑名單。但事實上，全國各地大量經銷商常常以客戶的名義從戴爾批單，而且大批特批，然后將這些機器層層轉銷，一個龐大、混亂而富有生機的渠道體系在全國蔓延。他們被稱為“灰色”渠道，而且走貨數目不菲。這就是戴爾直銷長期以來在中國面臨的尷尬。

現在戴爾的商用類產品要走經銷渠道，但據稱仍與惠普、聯想渠道體系有本質不同：戴爾禁止經銷商將產品再次分銷，而是一步到達客戶。“我們的總體策略是能跟用戶直接接觸，與用戶只有一步之遙。而我們的競爭對手，只是通過分銷商將產品分銷出去而已。”戴爾希望將管理的觸角伸向最后一層管道，縱然是走渠道，也要與直銷的精神實質一脈相承。

無奈之舉

目前戴爾公司的主要目標是消費者個人電腦。由于美國經濟增長放緩，目前對戴爾的發展構成阻力的是美國消費者謹慎的消費心態。而在中國，市場情況卻呈現出另一種面貌。

賽迪顧問的報告顯示，2007年包括臺式機、筆記本電腦和服務器在內的中國個人電腦市場銷量達到2794.2萬臺，銷售額為1471.6億元。其中，筆記本電腦銷量達到了629.7萬臺，同比增長49.5％，銷售額達到500.1億元，同比增長33.0％；臺式機的銷量則達到2105.1萬臺，同比增長12.9％；銷售額為860.7億元，同比增長3.4％。

賽迪顧問執行總裁李峻認為，中國經濟環境的良好走向、市場細分的不斷深入、產品技術的發展等都將使得中國個人電腦市場釋放新的活力，中小企業、家用市場、農村市場等都將是未來幾年帶動中國個人電腦市場增長的動力。

而戴爾的競爭對手目前主要來自全面開花的惠普、逐漸國際化的聯想以及屢有并購動作的宏碁這三家廠商。面對PC市場逐漸走入消費和個人領域，戴爾的這一系列變革也是無奈之舉。

戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應，并直接向顧客發貨。這一業務模式能夠成功，是與計算機行業發展的特定階段緊密聯系的。個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下戴爾充分發揮其獨有的快速裝配和配送體系，盡最大可能地壓縮了庫存，減少中間渠道環節，與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

然而經過近十年的快速發展，個人計算機已經從少數人擁有的奢侈品發展成為非常普及的消費品。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優勢已經變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個小時之內組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務，而價格上卻擁有戴爾無法比擬的優勢。拋開個體商戶組裝電腦不說，聯想、惠普等專業PC制造商在產品質量、服務和價格上同樣不處下風，甚至要優于戴爾。

在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經擁有的威力。面對新的市場環境變化，戴爾的渠道模式調整成為必然。

新的變數

IDC一份報告顯示，戴爾2008年第一季度的PC銷量同比增長將達21.8％。IDC個人計算部門研究經理David Daoud表示，全球PC出貨量的不斷增長，除了日益降低的PC價格以及筆記本電腦的普及，很大程度上也歸功于幾大廠商之間的渠道重新調整，尤其是戴爾和宏碁拓展零售渠道之舉。

Michael Dell也看好零售渠道，并認為通過使用零售商渠道，未來幾年戴爾公司的市場占有率有望進一步上升。不過，盡管零售渠道在提升銷量上功不可沒，Michael Dell也強調，零售渠道戰略只是直銷模式的有力補充，“我們最初只提供消費者電話(talk)方式銷售戴爾產品，后來增加了上網下單(click)，現在又有了新的進店(walk)購買，變革的重點就是不斷尋找新的定位和服務模式來滿足客戶需求。”

戴爾關鍵的成功要素之一是通過直銷保持與顧客的密切接觸并理解顧客需求，那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業務運營改進和產品研發都將是一種阻礙。正如Michael Dell所說，“變革的重點就是不斷尋找新的定位和服務模式來滿足客戶需求”，那么在新的營銷模式下，戴爾如何更好地理解和滿足顧客需求呢?

雖然戴爾在零售渠道獲得了一些成功，但在分銷渠道上能否如愿?分銷體系的建立，增添了諸多的渠道環節，在庫存與配送、信息傳遞、資金回籠上都給以前一直做直銷的戴爾帶來了新的挑戰。另外，當直銷和分銷體系并行的時候，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運行將是一個難題。

在今年第一財季，戴爾電腦全球業務增長最快的地區來自“金磚四國”，即巴西、印度、俄羅斯和中國。而中國的業務量卻是印度的四五倍，是俄國和巴西的三到四倍，印度與中國今年第一季度收入分別增長了30％和52％。這份業績似乎印證了戴爾渠道變革的效果，但接下來競爭對手們的反撲，將真正檢驗戴爾的渠道戰略轉變。

責編 謝海峰