關鍵管理崗位的用人

在人才流動方面，一般優秀企業的人才流動率應在15％左右，中國民營企業的平均流動率卻接近50％(2005年統計數據)。過高的人才流動率表明，相當一部分的企業對人才缺少凝聚力，員工對企業缺乏歸屬感。民營企業應該怎么留人、用人，特別是關鍵管理崗位(職業經理人)的用人，是一個值得我們深入研究和探討的問題。

以人力資本觀念看待職業經理人

職業經理人更看重民營企業快速和長期發展的潛力，注重工作中的授權和中、長期激勵模式。企業應視職業經理人為人力資本，通過建立中、長期導向的高管激勵機制如股權激勵，使職業經理人能夠分享企業的中、長期發展成果，回報其人力資本的持續有效投入，也有利于抑制職業經理人的短期行為。A公司在激勵導向上過于強調短期業績獎勵，從而導致“只有通過一些營銷手段來刺激銷售增長”的惡性循環，導致不愿培養人才等短期行為的出現。

提供事業發展平臺

職業經理人與民營企業家之間不是簡單的雇傭和被雇傭關系，提供事業發展平臺是在雙方之間建立一條緊密的紐帶。民營企業家提供了事業平臺，職業經理人擁有民營企業家缺乏的管理或運營能力，二者之間更多的是一種合作、共贏關系。企業家在完善預算和流程控制的基礎上，應大膽將日常運營決策授權于職業經理人，在事前預算控制、事中流程控制、事后業績和審計控制機制健全條件下，出不了什么大問題。

對職業經理人保持合理預期

跨國企業背景的人選有優勢也有劣勢。跨國企業員工的一切工作行為按流程動作，看重個人工作的表現，其優勢是國際視野和職業化程度，大局意識、團隊意識可能會差些；民營企業更強調人際關系在工作中的作用，尤其注重工作的溝通，但易導致對制度流程的不尊重。如何調試二者之間的沖突并使其逐漸融合，是企業家也是職業經理人面臨的挑戰。

建立有效溝通機制，積極化解內部沖突

老板必須經常與職業經理人對工作進度、業績、授權等問題進行溝通，適時地解決問題，給予適時的激勵，對偏差給予適時的控制和糾正，以避免問題的堆積和矛盾的激化，最大限度地降低用人風險。案例中描述的空降兵與“元老”的沖突具有相當的普遍性，一些企業的沖突化解做法可以參考：對跟不上企業發展進程的“元老”，通常在考慮其歷史貢獻的基礎上，通過一種機制(如股權)安排，免除其讓出位子的后顧之憂；對于尚能跟上企業發展進程的“元老”，要引導他們轉變觀念，并在職業化行為塑造上多投入些精力和資源。

同時，作為空降兵的職業經理人，能否在企業生存下來、干出成績，除了主觀的努力、能力、經驗外，還有一個重要因素，那就是良好的心態一一不要把自己看成被請來的人才，更不能把與老板或“元老”的關系處理為“博弈關系”，有效的溝通有利于幫助職業經理人積極做好心態的調適。

有效降低選人風險

“不是一家人，不進一家門”，備選人才的價值觀與企業文化的契合度是絕對不能忽視的問題；關注就業動機和職業發展規劃，考察候選人追求的是干事業還是掙錢的傾向性。在任職前期判斷勝任力的關鍵標準是市場的洞察和清晰的策略，安排一個“試用期”，給李浩1、2個月的調研時間并拿出整套的市場策略，并在A公司高層群議后再決策執行。套用一句話：“路線定了，執行的關鍵才是干部”。期間，李浩也可通過對A公司現狀和文化的了解，判斷自身能否融得進去、活得下來。