服務競爭力

我們早已告別了物質產(chǎn)品匱乏的年代，進入產(chǎn)品充盈和供給過剩的年代，顧客也已經(jīng)不再滿足于衣食住行的低級消費，開始追求消費中的滿意和多層次價值回報。

奧運前夕，中國質量萬里行促進會對上海的產(chǎn)品售后和公眾服務熱線進行了明察暗訪，平均成績?yōu)?7分，創(chuàng)歷史新高。隨后中國質量萬里行促進會又對上海30家企業(yè)的售后服務熱線進行暗訪，仍有個別企業(yè)以各種理由拖延維修。

“我們家洗衣機壞了，你們能不能馬上來家里看看?”當暗訪人員撥打TCL洗衣機的售后熱線時，接線人員竟然如此答復：“我們師傅下班了不能過來，你要著急就手洗吧!”“你們不是24小時服務熱線嗎?”“24小時服務熱線是指24小時有人接電話!”而阿里斯頓電熱水器接線人員接到報修電話后說：“現(xiàn)在是晚上，師傅最早明天才能來!”

這樣的服務水平，企業(yè)能讓自己的產(chǎn)品獲得消費者的認可嗎?

現(xiàn)代商業(yè)的最根本特征是顧客與服務提供者的接觸。我們早已告別了物質產(chǎn)品匱乏的年代，進入產(chǎn)品充盈和供給過剩的年代。顧客也已經(jīng)不再滿足于衣食住行的低級消費，開始追求消費中的滿意和多層次價值回報。由于現(xiàn)代科學技術的突飛猛進，使得廠家提供制造的商品日益完美，信息技術也讓消費者輕而易舉地獲得更多的消費信息，在購買過程中越來越獲得有利位置。從短期來看，價格也許有效，但從長期來看，價格戰(zhàn)的結果是企業(yè)收入的減少而后喪失競爭優(yōu)勢。價格永遠都不會是長久的競爭優(yōu)勢，只要競爭對手出了更低的價格，顧客就會流失。這樣，服務特別是顧客感知服務是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢一個重要的源泉。

一句話，優(yōu)質的顧客滿意服務和顧客感知價值是一切市場競爭焦點中的焦點。

挑戰(zhàn)與威脅

理論上講，服務是指為滿足顧客需要，由服務提供方和顧客在交互接觸過程中所發(fā)生的一系列價值創(chuàng)造活動。一般說來，服務是由不同的雙方接觸活動所產(chǎn)生的，不接觸即不產(chǎn)生服務。但是，由于服務是一個復雜的現(xiàn)象，既包含系列的接觸活動，也包含相關的設備、設施，既有特定的個人服務也有作為產(chǎn)品的服務。因此，服務不僅僅是服務企業(yè)的事情，而是所有組織、個人都需要提供的一種活動。服務管理就是專門研究如何對這種活動進行有效管理的一門學科。

隨著服務經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，競爭越來越激烈，顧客也變得越來越挑剔。幾年前為人們所稱道的服務水準，今天可能變成了抱怨的原因；那些現(xiàn)在被認為是提供高級服務的公司，幾年后可能被認為僅僅是提供了一種普通水平的服務。因此，我們不可避免地需要把越來越多的注意力，放在如何系統(tǒng)地管理服務活動上面，以提升服務水平，進而提升企業(yè)的服務競爭力。

但提升服務競爭力，服務企業(yè)不得不面對這樣一些威脅：

(一)服務業(yè)的進入門檻相對較低，競爭障礙相對較低——這是獲取服務競爭力最大的威脅之一。由于服務產(chǎn)品是無形的，所以服務創(chuàng)新無法申請專利，而且大部分的服務都不是資本密集，而是勞動密集。因此，服務產(chǎn)品創(chuàng)新容易被對手復制。同時，由于服務的無形性導致服務產(chǎn)品容易被替代，譬如，某些技術創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新可以把服務給替代了。君不見，服務企業(yè)、其它企業(yè)的服務不少是一陣風，來去匆匆。因此，服務業(yè)必須跟蹤競爭者，跟著技術發(fā)明，預測產(chǎn)品創(chuàng)新。因為，這一切都可能使他們的服務被淘汰。由于服務業(yè)的競爭障礙相對較低，有效的障礙設置可以成為競爭優(yōu)勢，是服務提供商家競爭焦點。如個人化服務可以為企業(yè)創(chuàng)造忠誠的顧客基礎，形成了新服務的進入障礙。例如：醫(yī)療用品公司將計算機終端機置于顧客所在地，這些終端機可以促進新訂單產(chǎn)生，達到有效排除競爭者的目的。

(二)服務業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟的難度比較大。由于服務具有生產(chǎn)與消費的同步性，顧客必須到達現(xiàn)場才能利用服務設施(或者，服務提供者到顧客所在地)，市場區(qū)域的制約導致許多服務都是小規(guī)模的輸出。由于服務業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢，所以在與強大的購買者或供應商進行交易時處于不利的地位，難以獲得規(guī)模采購方面的價格優(yōu)勢。因此，不少服務企業(yè)通過連鎖經(jīng)營的方式，分攤采購和廣告成本，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，如麥當勞。此外，服務質量的好壞不像有形產(chǎn)品的好壞那樣容易處理和做出分析，一個員工對一個顧客提供了優(yōu)質服務并不意味著可以對其他顧客提供優(yōu)質服務，同樣，一個顧客對一個員工服務感受好也不意味著其他顧客同樣感受好。這樣，服務提供就難以像制造企業(yè)一樣進行量上的擴張。

(三)服務需求管理難度大——這是服務的不可儲存性引起的。服務生產(chǎn)與消費同步性的另一個結果是，服務的不可儲存性。因為，服務需求會隨著每天、或季節(jié)性而有所不同，而且顧客是隨時、隨地提出服務要求的。所以，一方面，我們需要對服務提供進行排隊管理。另一方面，根據(jù)服務供給和需求難以相匹配的問題，根據(jù)服務提供的時節(jié)來進行價格調整。導入服務戰(zhàn)略

在提升服務水平打造競爭力和營造競爭優(yōu)勢方面，我們同樣可以運用著名競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學教授邁克爾·波特的三個通用戰(zhàn)略；但是，需要結合服務的特性來加以改造，即服務成本競爭優(yōu)勢、服務差異化優(yōu)勢及服務集中化優(yōu)勢。下面結合實例說明：

第一，服務成本競爭優(yōu)勢。可以選擇的形式有：(1)通過共同營銷降低成本。如大型超市，它主要瞄準那些愿意大量購買、不需要特別包裝的商品，而且又能夠自己動手做的目標顧客。(2)把顧客化的服務標準化。如小型會計師事務所，把本來高度顧客化的服務以較低的成本進行專業(yè)服務提供。(3)在服務傳遞中降低個人因素也是降低成本的有效辦法。如自動提款機，因顧客不必與出納員互動，也降低了銀行的交易成本。(4)降低網(wǎng)絡成本。例如聯(lián)邦快遞開發(fā)的輪軸式網(wǎng)絡，將快遞中心設在具有最先進分類技術的孟菲斯市，而每當有新城市加入時，只需要增加一條來回中心點的路線而不是另建網(wǎng)絡，這樣也降低了網(wǎng)絡成本。(5)服務運作與運作系統(tǒng)分離。如修鞋服務可以分散各地，讓顧客方便送鞋及取件，而訂單則送到修理中心。

第二，服務差異化優(yōu)勢。服務差異化可以采用如下這樣一些策略。(1)無形產(chǎn)品有形化。如贈送附有酒店廣告的衛(wèi)浴用品給顧客。(2)將標準產(chǎn)品進行顧客化定制。如美容院提供個人設計師、果汁吧及放松的環(huán)境，以此區(qū)別于其它的理發(fā)店。(3)減少視覺風險。如針對顧客缺少汽車修理的知識，服務提供者可以專門安排時間解釋問題，無形中將會建立顧客的信賴關系，并讓顧客愿意額外付出。(4)服務員工訓練。由于服務主要是人員提供的，如果實施高質量的員工訓練計劃，則可以促進服務質量提高，建立難以模仿的競爭優(yōu)勢。(5)高水準的質量管理。服務產(chǎn)品是比較容易的模仿和復制的，相比之下，高水準的質量管理能力不容易復制，因為，高質量的質量管理設計到員工訓練、程序管理，技術開發(fā)等復雜內容，所以不容易復制。

第三，集中化策略。以滿足顧客的特定需求基礎，專門向特定的目標市場提供特定服務。主要包括，市場細分，顧客分類及降低服務績效標準。一般而言，產(chǎn)品性能改進往往會超出主流消費者的需求，但是普通的主流客戶并不需要太高精尖的性能，所以競爭的重點開始轉向便利性、定制化、價格和靈活性。依據(jù)服務企業(yè)的集中化戰(zhàn)略實踐經(jīng)驗，在價值鏈的相互依賴環(huán)節(jié)突破是可借鑒的策略。一般而言，市場中有競爭優(yōu)勢的商家所提供的產(chǎn)品多數(shù)是由許多不同功能整合而成的。在這種情況下，如果通過模塊化方式，遵循必要的行業(yè)標準，通過專業(yè)化方式在價值鏈水平的個別環(huán)節(jié)突破，則可以取代整合型的公司，實現(xiàn)獲利目標。例如戴爾公司就瞄準了顧客對個人電腦的個性化需求，包括配置、維修、時間反應更快和其它服務等等——這些是制造模式下的大規(guī)模生產(chǎn)所難以滿足的。如果能夠在這些環(huán)節(jié)上進行專業(yè)化服務，則可以顯示出更強的競爭力。這是因為提供子系統(tǒng)的供應商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且價格更低。

服務戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

先看一個案例：美國西南航空公司是一家以服務導向和低成本競爭策略取得巨大成功的航空公司。一天，一位顧客準備搭機去夏威夷度假，同行的還有他的寵物小狗，按照航空管制規(guī)定，狗是不可以上飛機的，怎么辦?這時航空公司的一名員工主動走過來，幫助這位顧客代養(yǎng)了這只狗。10天后，狗的主人度假回來，在機場接機的就是他的小狗。

這是一個比較典型的案例，它說明：第一，在服務過程中，員工的主動性和創(chuàng)新精神是至關重要的。因為在那一刻，公司是不會知道顧客真正需要什么的。第二，在這里員工一身融合兩個角色，既是執(zhí)行者，又是決策者(決定怎么做)，這和傳統(tǒng)上員工只是被動執(zhí)行不同。所以保留一定的權力上行的空間，讓員工有可能去主動、積極地面對和解決顧客的問題是必要的。

需要注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略轉型時，解決認識問題比解決技術問題重要得多。比如，在企業(yè)開始執(zhí)行服務導向的競爭策略時，我們可以用顧客規(guī)模、顧客價值和顧客忠誠度三個指標結合，替代原來的“市場份額”，來反映企業(yè)的經(jīng)營能力和成長前景。顧客忠誠度是其中的關鍵指標，而決定顧客忠誠度的，是員工忠誠度和員工滿意度。又比如，在導入服務戰(zhàn)略時，企業(yè)通常會同時引入一個信息化平臺(如CRM系統(tǒng))，但在許多企業(yè)，CRM最后大多淪為企業(yè)的用戶檔案庫，而CRM最重要的作用顯然不是為了形成用戶檔案，而是在于細分顧客群，進而進行深度營銷——企業(yè)的信息化平臺不是為了單方面地提供信息或收集資料，而是為了形成互動，為了整合顧客資源和競爭資源。

每個企業(yè)有各自不同的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)驗，在導人服務戰(zhàn)略后，企業(yè)價值鏈重心從生產(chǎn)／銷售端后移向服務端，對企業(yè)文化、管理及制度提出了深層次的要求，相應的改造并非一朝一夕可以完成的，在實際操作方面的一些建議是：

一、建立一個責任明確的專業(yè)團隊。“具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位”(《華為基本法》)，服務戰(zhàn)略在業(yè)務思考角度、行為要求上與原先有很多不同，專業(yè)化的團隊可以確保細節(jié)上的正確性和完善性，保證執(zhí)行的效率和服務戰(zhàn)略的深入發(fā)展。

二、導入KPI關鍵績效指標。傳統(tǒng)上，制造企業(yè)的員工績效考核大都是結果考核(僅從銷售結果來考核員工的績效和能力)，這不適合服務化營銷的要求，應導入簡明的KPI，將結果考核轉化為對員工的過程考核。

三、建立更具溝通性的管理文化。雖然決策的結果可以是“從賢不從眾”，但決策的過程應該更具開放性和溝通性，這樣才能充分調動員工的主動性和投入性。員工的主動性和投入性是有效的、創(chuàng)造性的服務的源頭。

四、導入初期的內部營銷。內部營銷的深度決定了外部營銷的深度，在企業(yè)向外部推行服務營銷的時候，首先應該在內部建立服務導向和服務意識：企業(yè)應該通過新的人力資源評估體制，在內部建立服務導向的氛圍與文化；通過營銷政策的創(chuàng)新，促使渠道和終端的服務化。

企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和服務競爭力是緊密結合在一起的，當企業(yè)意識到服務的重要性，并且開始推行服務戰(zhàn)略的時候，它既找到了一個向上的臺階，同時又面臨著變革勇氣和決心的巨大考驗。

責編 謝海峰