企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合難題

“在全球化的今天，中國(guó)的企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還將面對(duì)更加廣闊的全球市場(chǎng)，因此，并購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義不僅在于通過(guò)有效的行業(yè)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)布局合理化，以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的本土競(jìng)爭(zhēng)能力，更重要的是通過(guò)國(guó)際并購(gòu)等手段來(lái)增加企業(yè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于一些大型企業(yè)如中國(guó)石油和中國(guó)電信尤其如此。”

Anupam先生強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)必須重視并購(gòu)重組這一實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的手段，同時(shí)也必須關(guān)注并購(gòu)過(guò)程中的一些重要環(huán)節(jié)——例如人力資源的整合，以此來(lái)保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。以下為經(jīng)過(guò)編輯的訪談內(nèi)容：

銷售與管理：您的開場(chǎng)演講非常精彩，那么在我們正式進(jìn)入今天的話題之前，能否請(qǐng)您談?wù)勚袊?guó)企業(yè)的并購(gòu)重組在未來(lái)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)呢?

Anupam：在未來(lái)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)行為的數(shù)量會(huì)有一個(gè)非常快的增長(zhǎng)，但存在的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)并購(gòu)所希望的目標(biāo)和結(jié)果的背離。并購(gòu)的出現(xiàn)是因?yàn)槠髽I(yè)希望通過(guò)這種手段產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但有些公司在并購(gòu)過(guò)程中僅僅重視價(jià)格而忽略了如何形成合力，這將成為并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)所在。

我認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)中最困難的環(huán)節(jié)是整合過(guò)程，例如人、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等方面的整合，其中，人力資源是一個(gè)非常大的難題，也是風(fēng)險(xiǎn)之一。

而企業(yè)并購(gòu)的挑戰(zhàn)主要來(lái)自于三個(gè)方面。第一，如何在并購(gòu)過(guò)程中了解全球的最佳實(shí)踐，在整合評(píng)估的過(guò)程中如財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的實(shí)踐技巧有待提高；第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于政治層面，兩個(gè)完全獨(dú)立的公司合并成為一個(gè)公司后，會(huì)出現(xiàn)許多由于人員隔閡而產(chǎn)生的低效狀態(tài)；第三個(gè)問(wèn)題來(lái)自于中國(guó)的一些企業(yè)高管，他們往往缺乏管理超大型企業(yè)的能力，大型企業(yè)之間的并購(gòu)要求高管一定要做好足夠的準(zhǔn)備。

銷售與管理：您能否進(jìn)一步談?wù)劜①?gòu)中人力資源整合本身存在的風(fēng)險(xiǎn)是什么?

Anupam：這個(gè)話題本身很大，但是我可以從我接觸過(guò)的一個(gè)企業(yè)來(lái)談，希望能對(duì)你有所啟發(fā)。事實(shí)上，從人的角度看，整合非常難，我三周前同一個(gè)非常大的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行過(guò)交流，它們將要收購(gòu)一個(gè)歐洲企業(yè)，但是他們的CEO都不習(xí)慣用英語(yǔ)辦公和交流，這使得雙方之間產(chǎn)生了障礙，這就是風(fēng)險(xiǎn)之一：溝通的障礙。當(dāng)然還有一些其他的問(wèn)題，例如如何確保文化、價(jià)值觀、薪酬等整合在一起，使得它們看起來(lái)不再是兩家公司。

銷售與管理：在一些調(diào)查中揭示過(guò)這樣一種現(xiàn)象：在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47％的高層管理人員會(huì)辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72％會(huì)最終離開，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢。并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼，因此不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者。

這種現(xiàn)象源自于企業(yè)在人力資源整合過(guò)程中的一些誤區(qū)，請(qǐng)您談?wù)勗谄髽I(yè)并購(gòu)中，企業(yè)常犯的人力資源整合錯(cuò)誤都有哪些?

Anupam：最大的一個(gè)誤區(qū)就是，企業(yè)在做盡職調(diào)查的時(shí)候過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)問(wèn)題，比如公司的品牌、產(chǎn)品、盈利能力等等，而在人員和組織方面關(guān)注地過(guò)少，甚至有的企業(yè)根本意識(shí)不到還有這樣的問(wèn)題，使得企業(yè)并沒(méi)有在人力資源方面做好規(guī)劃，以至于在突然出現(xiàn)人員問(wèn)題的時(shí)候嚇了一跳——我們就遇到過(guò)這樣的案例。

第二，忽略了當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)要求——這種情況可能更多地出現(xiàn)在跨國(guó)并購(gòu)中，或者美國(guó)這樣不同的州之間法律有差異的國(guó)家。企業(yè)對(duì)于關(guān)乎人的一些問(wèn)題，例如公會(huì)、企業(yè)和人的雇傭關(guān)系等問(wèn)題，都沒(méi)有進(jìn)行很好地了解，以至于在并購(gòu)過(guò)程中經(jīng)常遭受到雜音的干擾，導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)程拖沓和延遲。

第三，缺乏對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的理解，在文化方面并沒(méi)有進(jìn)行很好的溝通。我們知道，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)文化的溝通和融合是非常重要的。

第四，企業(yè)缺乏清晰的溝通機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)和員工之間溝通不足。更有甚者，一些公司害怕員工出現(xiàn)問(wèn)題，而把消息、問(wèn)題等藏著掖著，反而使得員工更加不安，更容易出現(xiàn)問(wèn)題。另一些公司則走向了另一個(gè)極端，不掩蓋問(wèn)題，但是任何事情都采用粗暴、強(qiáng)行灌輸和執(zhí)行的“溝通”方式，也容易出現(xiàn)人員方面的問(wèn)題。

最后一點(diǎn)，許多企業(yè)缺乏幫助員工轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如更換上司、企業(yè)搬家、是否對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)等問(wèn)題，有些企業(yè)沒(méi)有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)幫助員工適應(yīng)這些戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。

銷售與管理：并購(gòu)中，很重要的一點(diǎn)是，企業(yè)要分辨出在對(duì)方公司的員工中，哪些是能夠提供價(jià)值的核心人員，而同時(shí)當(dāng)然也要判斷出哪些是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高、從而使成本優(yōu)勢(shì)降低的冗員。那么您對(duì)這方面問(wèn)題有什么看法或者建議?能否介紹一下方法、或者工具來(lái)幫助企業(yè)分辨員工的價(jià)值所在?

Anupam：其實(shí)我們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上可能會(huì)存在這樣一個(gè)誤區(qū)——過(guò)多地關(guān)注被并購(gòu)方的員工。事實(shí)上，無(wú)論哪個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合的過(guò)程中都不會(huì)只關(guān)注對(duì)方的員工，企業(yè)一定要從雙方整體員工分析人手。

在具體實(shí)踐中的一個(gè)基本原則是，明確并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，以及明確在新的業(yè)務(wù)模式下對(duì)人力資源、人力素質(zhì)的需求。在這些需求明晰了之后，才能夠?qū)Σ①?gòu)雙方的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，最重要的不是這些員工以往的經(jīng)驗(yàn)、資歷，而是在新的業(yè)務(wù)模式下他們能夠發(fā)揮什么樣的價(jià)值，以此為條件來(lái)判斷哪些員工是核心員工。

同時(shí)我們還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不要試圖將所有人放在一起對(duì)比，總想選出來(lái)最優(yōu)秀的人，淘汰最“差勁”的人。企業(yè)更重要的是強(qiáng)調(diào)人員的合理配置，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總要有人當(dāng)紅花，有人當(dāng)綠葉，這樣才能達(dá)到合理分工以及資源的有效利用。

我們?cè)?jīng)接觸過(guò)一家財(cái)務(wù)公司，他們并購(gòu)的案例屬于國(guó)外企業(yè)并購(gòu)本土企業(yè)的情況，目的是增加在本土的占有率以及擁有能夠勝任本地化工作要求的能力——如了解本土化運(yùn)作、熟悉本土客戶、提供本土化服務(wù)的專業(yè)人才。在并購(gòu)后，這家公司的國(guó)際業(yè)務(wù)和本土業(yè)務(wù)的比例大概達(dá)到了6比4，在這個(gè)前提下，他們通過(guò)一些內(nèi)部勝任能力模型，對(duì)每一個(gè)員工的素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)，重新制定了人才的結(jié)構(gòu)和決策。

銷售與管理：接下來(lái)這個(gè)問(wèn)題是同第三個(gè)問(wèn)題有關(guān)系的。對(duì)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，裁員是一個(gè)非常敏感的問(wèn)題。記得2006年AMD收購(gòu)ATI的時(shí)候，AMD大中華區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)王嫵蓉在第一時(shí)間就否認(rèn)了裁員謠言。

但是企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中又不得不面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，因此，如何判定是否要裁員?裁員的標(biāo)準(zhǔn)是什么?無(wú)論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，企業(yè)如何避免危機(jī)?

Anupam：最重要的是企業(yè)要有一個(gè)科學(xué)的人才規(guī)劃來(lái)幫助企業(yè)確定是否需要裁員，也就是分析我們對(duì)企業(yè)的期待、分析人才能否通過(guò)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，如果人員實(shí)在無(wú)法整合或者出現(xiàn)了冗余，也只能裁員了。

這里面企業(yè)需要注意三個(gè)方面的問(wèn)題：

第一：要有明確的預(yù)案。并購(gòu)之前不僅僅要對(duì)對(duì)方企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，也要做好并購(gòu)后整合的預(yù)案。這種預(yù)案包括各方面的溝通，而這種溝通需要面對(duì)的對(duì)象不僅來(lái)自社會(huì)，而是來(lái)自各個(gè)方面。例如要面對(duì)所有的利益相關(guān)方，如供應(yīng)商、下游的客戶、日常伙伴、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。企業(yè)人員如果發(fā)生變動(dòng)，都要進(jìn)行相關(guān)的溝通，假設(shè)銷售經(jīng)理發(fā)生了變動(dòng)，那么一定會(huì)影響采購(gòu)方的相關(guān)情況，如果所有這些外部的利益相關(guān)方?jīng)]有處理好、沒(méi)有一個(gè)相應(yīng)的預(yù)案，都可能會(huì)引發(fā)公關(guān)危機(jī)。

第二，引起危機(jī)的另一個(gè)原因是并購(gòu)方并沒(méi)有按照被并購(gòu)方所在地的法律法規(guī)行事，這種事件發(fā)生的原因可能是不了解這些法規(guī)，也可能是有意無(wú)意地沒(méi)有去遵守這些法規(guī)。因此，尊重被并購(gòu)方所在地的法律法規(guī)，可以幫助企業(yè)避免如裁員引發(fā)的麻煩或危機(jī)。

第三，在業(yè)務(wù)整合沒(méi)有完成之前，不要急于進(jìn)行人力資源整合。在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合的過(guò)程中，業(yè)務(wù)的整合往往是第一步，然后進(jìn)行企業(yè)高層的整合，大規(guī)模的員工整合要放在他們的后面進(jìn)行。因?yàn)槿绻麡I(yè)務(wù)整合沒(méi)有完成，業(yè)績(jī)得不到保證的話，此時(shí)員工的心態(tài)會(huì)不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的信心不強(qiáng)，這時(shí)候進(jìn)行大規(guī)模的人員整合，就容易引發(fā)人員危機(jī)。

銷售與管理：下一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于文化沖突方面的，這一點(diǎn)在目前的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中顯得尤為突出。即使在中國(guó)，由于幅員遼闊，不同地域之間的企業(yè)并購(gòu)也會(huì)發(fā)生文化沖突，因此在人員整合的過(guò)程中，文化融合成為企業(yè)不得不重視的大問(wèn)題，想請(qǐng)您談?wù)勂髽I(yè)并購(gòu)中容易發(fā)生的文化沖突和解決之道。

Anupam：文化整合包括幾個(gè)方面：人的文化和價(jià)值觀的整合以及組織的文化和價(jià)值觀的整合，這兩種情況是不同的。這其中當(dāng)然包括理解和分析雙方的文化現(xiàn)狀，包括利用一些工具進(jìn)行文化整合，但最重要的是，要了解企業(yè)并購(gòu)后需要的文化是什么。這其中有非常大的工作量，包括了解企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)高層雙方的溝通以及底層員工的期待等等，而不是幾個(gè)高層拍腦袋就可以就決定的事情。因此，文化的建立和操作需要一定的時(shí)間來(lái)培育，切忌急功近利。

我曾經(jīng)參與過(guò)這樣一個(gè)案例，并購(gòu)案的雙方分別是一家美國(guó)企業(yè)和一家歐洲企業(yè)，美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能力很強(qiáng)，但是同時(shí)非常注重員工的平等性，希望員工平等地分享企業(yè)的成就，比如企業(yè)制定了員工持股計(jì)劃；另外一家歐洲的企業(yè)是家族性質(zhì)的，他們特別強(qiáng)調(diào)決策的效率，因此只有少部分人能夠參與決策的制定，很多福利也不能惠及到企業(yè)的大部分員工。我們?cè)谶@種并購(gòu)案中，通過(guò)對(duì)兩家企業(yè)文化的分析，確定了并購(gòu)后新的企業(yè)文化應(yīng)該是注重效率和廣泛參與。當(dāng)然我們也運(yùn)用了一些手段來(lái)保證新的企業(yè)文化的建立，比如通過(guò)績(jī)效管理，對(duì)一些符合新企業(yè)文化的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，再如輔導(dǎo)公司的高層，確保他們能夠盡快地接受新的企業(yè)文化，并身體力行。

銷售與管理：最后一個(gè)問(wèn)題，“薪酬體系軟著陸”是我們?cè)诓①?gòu)重組中經(jīng)常看到的一句話。在并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，規(guī)范考核和激勵(lì)機(jī)制是難點(diǎn)之一，那么請(qǐng)您就此問(wèn)題談?wù)勂髽I(yè)如何實(shí)現(xiàn)薪酬體系的對(duì)接?如何通過(guò)薪酬激勵(lì)制度來(lái)保證整合項(xiàng)目的完成、保障整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行?

Anupam：這會(huì)涉及到三個(gè)方面的問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題是薪酬水平的定位標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，兩家公司的薪酬體系總會(huì)有不同，例如總會(huì)出現(xiàn)一家高、一家低的情況；或者一家公司人員的收入是年薪制，另一家是月薪制，企業(yè)并購(gòu)后新的薪酬體系不應(yīng)該拘泥于兩家企業(yè)各自的薪酬體系，而應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)新的崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這樣不但能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行薪酬體系的制定，也能夠保證內(nèi)部的公平性。

第二，薪酬體系要考慮到企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)并購(gòu)會(huì)涉及到業(yè)務(wù)整合、成為行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者等，因此員工會(huì)期望薪酬水平有所提升。重要的是薪酬的整合應(yīng)給員工希望，薪酬水平的整體增長(zhǎng)和公司的業(yè)績(jī)狀況有著良好的關(guān)聯(lián)，這樣才會(huì)有很大的正向引導(dǎo)作用。

最后就是在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題上，不要讓人感覺(jué)到在同一套平臺(tái)下存在兩套薪酬體系，也就是說(shuō)要通過(guò)細(xì)節(jié)的管理機(jī)制，如年終獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利的整合來(lái)保證兩套體系在一個(gè)平臺(tái)下順利地融合。

責(zé)編 陳碩磊