新思科的中國式成長

160億美元“砸”入中國、CEO錢伯斯頻繁訪華、高調成立中國戰略委員會……中國已成為思科全球轉型的重要著陸點。新思科中國式成長的奧秘何在？

中國正在成為思科全球轉型最為重要的著陸點。

8月1日，思科在昆明舉辦的“2009財年合作伙伴高峰會議”上，高調地向眾多合作伙伴亮出了未來5年的戰略宏圖。

“我們致力于在未來5年內將中國市場發展成思科全球三大市場之一。”思科全球副總裁、中國公司總裁林正剛說，“思科將成為一家中國的企業，成為中國可信賴的合作伙伴。”為此，思科董事會主席兼首席執行官約翰#8226;錢伯斯在短短的7個月之內3次訪問中國。

思科在中國100%的銷售收入都來自合作伙伴，因此，有不少合作伙伴深信，思科對中國大規模的投入，將讓他們大嘗甜頭。而剛剛過去的2008財年，是近8年來思科在中國增長速度最快的一年，不少產品線的增長超過了50%。

“中國企業”的新含義

最近幾年，將自己定位為中國企業正在成為跨國公司們不約而同的選擇。IBM將自己稱為“全球公司”，對公司內部進行扁平化梳理，將中國視為“全球公司”的一環; 而微軟則四處宣稱，“微軟是一家全球企業，這家全球企業在中國就是中國公司”，因為微軟中國的研發體系服務于包括中國在內的全球市場。

那么，對思科而言，中國企業的含義是什么呢？林正剛將其解釋為三點: 整合銷售、研發和運作，發揮中國本土市場的潛力; 建立中國的領導團隊; 做中國化的思科品牌。

在林正剛看來，這一切都建立在2007年11月錢伯斯訪華時提出的“創新與可持續發展”戰略計劃之上，思科將在未來5年內向中國投入160億美元。為此，思科成立了“中國戰略委員會”，并將全球資深副總裁Jim Sherriff調往中國，出任“思科中國董事長”，負責思科全球供應鏈、全球制造業務、思科中國的研發、收購及合作伙伴拓展。

林正剛透露，除了Jim Sherriff以外，思科總部、亞太區還向中國輸送了10多名高管。“但這與思科做‘中國企業’并非背道而馳。”林正剛說，“一個中國公司里有幾個外國人同樣還是中國公司，所謂‘任人唯賢’就是這個道理。”因為中國的管理起步較晚，有許多地方需要學習。當中國的人才成長起來后，同樣會向其他國家輸出人才，“引進來的目的，就是為了走出去”。事實上，Jim Sherriff就有搭建好中國高層團隊的目標，而錢伯斯給他的任期也只有3年。“最終，還是會由中國人來擔當這一職責，思科中國一定是中國人的企業，思科中國的目標是成為在中國的國際公司。”

為何在進入中國市場14年、成立中國公司10年后，思科會刻意強調“中國企業”的角色定位?“這與中國市場的特殊性有關，但更大程度上與思科全球業務的轉型有關。”思科的一家金牌合作伙伴這樣認為。

從2005財年起，思科開始醞釀新的業務戰略，逐步從一家網絡設備商，轉型為一家專注于溝通的平臺廠商。而銷售基于思科平臺的應用解決方案，必須有本土化的研發、與本土合作伙伴在應用開發層面進行密切合作，這意味著思科在重要市場上的布局必須從銷售延伸至研發、甚至對產業鏈的投資。

思科近幾年在中國的布局也反映出了這一趨勢: 2004年9月投資3200萬美元，建立了思科中國第一所研發中心，開展對電信運營商客戶及消費網絡市場的技術產品研發工作; 2005年10月，世界一流的思科研發中心正式在上海啟用; 2006年5月，思科在北京成立了信息技術服務公司; 7月成立了融資租賃公司，為思科的伙伴客戶提供中長期的債務融資支持方案。此外，思科還投資參股了中國通信服務公司、阿里巴巴集團等。

思科產品線和業務面的拓展，使其具備了挖掘中國潛在市場的能力。“思科中國從一家銷售公司轉型為一家功能完整的中國企業，更是理所當然了。”這位合作伙伴說。

運籌渠道

15年間，思科從一家年收入7000萬美元的公司成長了564倍，成為一家年收入395億美元的公司，除了并購以外，還有一個重要的武器，就是建立強大的渠道體系。

錢伯斯多次聲稱: 渠道是思科成長的搖籃。思科幾乎從來不直接銷售，而是通過合作伙伴將產品提供給用戶，這使得思科在保持公司輕巧“體型”的同時，贏得了渠道伙伴們的信任，他們從不擔心廠商會撬走自己的客戶。

思科傳統的渠道相對簡單。其一是分銷代理體系，主要是用來銷售低端網絡設備，思科以神州數碼、曉通網絡、英邁3家分銷總代理為核心，借助其龐大的二級代理網絡服務于用戶。其二是認證代理體系，針對的是規模較大、技術要求復雜的用戶，分為金牌合作伙伴、銀牌合作伙伴、高級認證代理商伴等。其中金、銀牌合作伙伴具有銷售中、高端產品的權利。

在中國渠道網絡搭建的早期，思科的這一模式很好管理。一家SI（業務集成商）要給用戶搭建一個網絡，只要從分銷商那里拿低端產品，再從金、銀牌合作伙伴那里拿中高端產品，便可以搭建網絡。

隨著中小企業市場開始膨脹，加上傳統網絡設備市場競爭程度的加劇，這一模式就顯得有些過于簡單了。譬如，一家小的SI和金、銀牌代理同時競標一個單子，而前者必須到后者那里去拿高端產品，業務機密就有可能被泄露。2004年前后，華為就是抓住這一機會，大肆收買思科渠道體系內的SI，一度使思科受到沖擊。

思科全球業務的轉型，更是對思科這種傳統的渠道體系提出了挑戰。 應用層面解決方案的銷售，完全不同于網絡承載層面產品的銷售模式，不斷擴大的產品線和業務范圍使得思科必須擴大渠道容量。

從2005年起，思科對其渠道進行了革新。按照神州數碼葉海強的說法就是，變得更加透明和開放。一方面，增強渠道與思科全球的溝通，讓大家明白思科是一家什么樣的公司。“以前渠道中99%的人只和思科中國溝通，現在有10%和思科全球在溝通。”

另一方面，對制度、政策和產品，渠道的介入明顯增強。“思科對我們來講，不再是簡單的發布，而是變得可協商。”英邁網絡產品事業部總經理孫斌表示，為了讓渠道配合轉型，思科給渠道商提供了很多配套的資源，推出不同的產品錢、幫助渠道進行IT系統的改造、實現業務流程的重組、建立渠道大學對銷售人員進行專業化的培訓等等。

據思科中國公司副總裁、合作伙伴事業部總經理王昀介紹，為了保證渠道的有序競爭，從2007年起，思科推出了ChannelMapping計劃，廣泛建立與各行業的應用解決方案供應商之間的合作，吸收理解行業需求的專業人士，共同幫助客戶解決業務問題。

在此基礎上，思科在“2009財年合作伙伴高峰會議”上還明確提出要建立“協作型渠道”，構建一個全新的網絡系統，思科、合作伙伴、客戶可以在這個系統上進行合作開發、服務、創造價值，并進行業務交付。

“未來，我們將渠道戰略重點鎖定為5大領域: 支持渠道容量的增長; 支持渠道能力的提升; 增強渠道的盈力能力; 加大對合作伙伴的投入; 與合作伙伴互信共贏。” 王昀說。