絕路往往是自己給逼上去的

大前研一

世上所有的事情，并不都是二者擇其一，而是有多種選擇的可能性。盡管企業經營有時候就像一場生死戰，但在徹底失敗之前，依然有機會扭轉局面，怕就怕自己封堵了視線

在紐約北部風景優美的森林地帶，有一條橫貫東西的高速公路。行駛在這條被稱為“橫穿紐約的道路”上，時不時會看到被撞飛的鹿的尸體。在日本，也經常發生這類事情。

我同學開的雪佛萊汽車，就曾因為撞到鹿而受到嚴重損壞。他告訴我，有一只鹿以不可阻擋之勢從森林里沖出來，在高速公路上突然停住腳步，似乎要辨認方向。當時，那只鹿發現了他的汽車正急速行駛而來，于是俯身朝著車頭的方向徑直沖過來，最終被汽車撞死。

其實，那只鹿只需短短幾秒鐘便可逃生，但面對突如其來的變故，這種動物徹底喪失了判斷能力，朝著錯誤的方向奔去，撲向了死神的懷抱。很多情況下，人和企業也是如此，會偏離目標，朝著相反的方向撲去。

冰箱啟示

暑假里，妻子和兒子回老家了，我利用周日到附近的超市購物。在推購物車之前，我覺得沒有任何問題，而一旦面對琳瑯滿目的食品，我就不知該買什么了，于是先買了果汁和4盒方便面。

還沒有想好做什么菜，當然不知道要買什么。午餐在公司吃，只準備早晚兩餐即可。早餐很簡單，雞蛋、面包和咸肉。可是晚餐該準備些什么呢？想不出菜名，便無法購買材料。突然腦子里冒出一個念頭：做咖哩飯吧！我拼命扼制這個念頭，但手還是伸向了咖哩調料。

我意識到自己的做法不夠理智，但還是一邊自言自語，一邊把商品一件件扔進購物車里。買了洋蔥，還需要些大蔥，土豆和茄子可以同時做，檸檬和葡萄的維生素含量較高……

結賬時，我一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：總共吃7天，每天不過1400日元而已。可是，冰箱里根本放不下這么多東西。于是，我只好從最需要冷藏的食品開始，逐級放入冰箱。土豆和洋蔥可以放在外面，晚飯所需的材料也放在外面。

接下來似乎應該很順利了，可是過了兩三天之后，冰箱里開始散發出一股怪味兒。用來做醬湯的豆腐開始變質了，只好扔掉，成為9820日元的投資中無法回收的第一種食品。接下來，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只好趕快把葡萄吃掉，但一個人能吃的東西畢竟有限。7天過得差不多了，冰箱里的東西卻未見減少。晚上經常工作到很晚，只好在外面吃，早上也沒有時間做葷菜，不過吃一些價格低廉的面包、雞蛋之類的食品果腹。到星期天晚上，我在家里一共只做了3頓晚飯，與冰箱的競爭以失敗告終。

1周過去了，冰箱里的食品估計只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元食品成為積壓品，為此我深感懊惱。必須迅速折舊處理，否則再過兩三天，這些食品肯定也會變質。

這件事給了我深刻的教訓：在不考慮市場規模（我的消化能力）的情況下制訂生產計劃，無論銷售的意志如何強烈，由于遠遠超出了市場的承受能力（每天大概700日元的材料費），也無法達到預期的目的。

“曲棍球棒曲線”

我的購買計劃之所以失敗，是因為缺乏一個大體的指導方針。姑且忘記向妻子全面投降的“屈辱”，對自己每天接觸到的各企業的業務規劃進行一番冷靜思考，我的心情便不由得沉重起來。這些企業的業務規劃，無一例外地呈現出同樣的模式——“明天的業績一定會有所好轉”。在麥肯錫公司內部，這種模式被稱為“曲棍球棒曲線”。

我們也許會認為這種發展趨勢本身無可非議，但這種規劃是強加于企業之上的，導致生產、庫存、人員等各方面的規劃均脫離實際，如果業績不見好轉，企業便會陷入無法收拾的局面。這種“曲棍球棒曲線”還會使最高管理者的決策發生重大偏差，在必須作出戰略決策時，依靠“明天就會好起來”這條曲線，觀望不前，只會讓業績低迷，無法使企業走出虧損的困境。

“曲棍球棒曲線”在成熟而僵化的市場中，如果不從根本上采取措施，企業的業績就很難在短時間內迅速恢復。我深知，業績迅速恢復的現象在統計學上非常少見，只有通過具體地改進項目，才能提高公司業績。

那么，我們為什么總是認為未來比以往更加陽光燦爛呢？日本經濟的發展使我們產生了一種一味向前的心理，也許慣性的作用大于理性，這是原因之一。另一個原因是勤奮的員工難以把計劃與努力的目標區別開來，他們擔心計劃中的目標一旦制定得過低，精神便會倦怠。因此盡管他們依靠理性判斷出這樣的目標難以實現，但熱情卻促使他們認為“明天會更好”。

我們可以樂觀地預測某一個產品系列的前景，卻難以預測出多元化公司的整體業績。對于某一種產品業績的預測呈現出“曲棍球棒曲線”，而對于另一種產品的預測卻非常悲觀，于是很難預測出整個公司的銷售與盈虧情況。這是因為公司整體的情況要綜合考慮這兩種產品的業績，因此既無法認為公司發展前景樂觀，也無法認為前景渺茫。如果認為公司發展前景樂觀，便可把握公司整體業績的上限，具有一定的意義；如果認為前景悲觀，則可設想最糟糕的情況，這也是作出判斷的一個重要依據。

然而，計劃良莠混淆，是無法制定出正確的戰略決策的。我認為，制定經營戰略與制定戰爭中的戰略規劃完全一樣。如果來自前線的信息魚目混珠——有的地方打了敗仗，卻通報參謀部說“我們的軍隊非常善戰”；而有的陣地即將獲得勝利，卻懷有私心，希望得到更多的支援，于是向本部請求援助。在這種情況下，如何調配物資（在經營中如何投資），如何派遣軍隊，完全無法作出決策。

作為公司整體的戰略，例如中期規劃，需要大幅度調整資源配置，在制定此類規劃之際，很多公司不考慮這種魚目混珠的問題，這一點很出乎我的意料。

因此，公司在制定戰略規劃之前，特別是與產品項目管理一樣，需要從不同角度對結果作出預測時，首先要做的工作，便是以同樣的標準重新衡量現有規劃中哪些部分難以實現，而哪些易于實現。

降低預期目標

我曾經在賓夕法尼亞州的高速公路上開過200公里/小時的速度，那是一條很寬闊的公路，單向三車道，可看起來卻像單車道一般狹窄，路在前方合攏為一點，如幻覺一般。與此同時，視野也變得狹窄，潛意識中想讓自己的視野再開闊些，但就像被別人控制住了一樣，只能集中精神凝視正前方。在這種極端的狀態下，不僅是鹿，就連人也會朝著相反的方向運動。

眾所周知，經營者在走投無路的情況下，也會出現同樣的行為。情況越惡劣，越無法開闊視野思考問題，于是便認為已經沒有選擇的余地了。

對于那些一味追求成功的人而言，他們可能很難作出選擇，然而，如果把目標由“成功”轉變為“走出困境”，在大多數情況下，還是有多種選擇的可能性。審視日本最近陷入困境的企業，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企業都有可能在發展的過程中改變方向。這些公司都是在某一階段放棄了選擇權（備選方案），視野越來越狹窄，自己走向絕境。

我在工作中針對不同公司的情況 采取了不同的對策：為那些發展勢頭強勁的企業描繪出美好的前景，并思考實現的途徑；對于那些瀕臨破產的企業，則假設最壞的情況，思考采取怎樣的對策才能避免企業陷入絕境。無論是哪一種情況，企業的經營者都不太歡迎這種抽象的思考。即使他們心甘情愿地參與到這一過程之中，也不太擅長描述企業破產后的情景。他們很難從思想上真正認識到，說過“對不起”之后的情況遠比破產后被送上斷頭臺要好得多。簽訂講和條約，在某種程度上作出讓步，比起讓原子彈落在廣島，或是讓東京化作一片廢墟要好得多。他們的頭腦中尚未形成這種思維方式。

思考企業的戰略不可重蹈高速公路之鹿的覆轍。要想獲得這種能力，只有在日常生活中不斷訓練自己的想象力和邏輯思考的能力。企劃人員和高層管理者平時注重人情面子，很難想象他們在企業的經營面臨危機時能夠依靠戰略思考，使企業重返生機。他們至少應該要求自己——同時思考戰略備選方案，并不斷訓練自己這方面的能力。

日本管理者以日本精神為體，西方學識為用，但在關鍵時刻，如想真正發揮作用，訓練有素的嚴謹生活態度必不可少。沒有現成的戰略方案，制定戰略方案只不過是把平時思考的內容條理分明地記錄下來，體現的是一種生活態度。它依靠的不是某種方法，而是對事物的思考，既體現出管理者的思考過程，又體現出管理者的思想。只有理解了這一點，企劃人員才能真正起到參謀的作用。