量體裁衣，知識管理要“合身”

何玄鶴

讓知識內容在項目的運轉過程中產生出可觀的價值，才能體現出項目型企業開展知識管理的最大成效。

問問任何一位企業家，他管理的企業的資產有多少，固定資產有多少，現金有多少？相信每位企業家心中都有各自準確的答案，但是如果問問他們，他的企業知識資產有多重要，知識流失的損失有多大？恐怕沒有幾個人能回答得上來。被他們忽視的恰恰是存在于人的知識經驗財富，以及知識財富管理的重要性。

在對知識管理的解釋中，人們通常會習慣地把“人、流程、技術”這三者與知識管理結合在一起，關注知識的生產、分享、應用以及創新的整個過程。這個解釋主要是從知識管理產生的價值及對企業經濟績效的角度來審視的，而當知識管理真正要在企業中推行時，必然會面臨“管理”的問題，更確切地說應該是整個知識管理體系的問題。

知識管理的設計要適合企業組織架構的特征，尤其是在項目型企業推進知識管理時，其特有的架構使得知識管理的設計有所不同。項目型企業一般具備以下特點：首先，由于其經營方式是以獨立的項目作為經營導向的，這種企業通常是由集團總部負責主要的職能型工作，由各區域公司或產品事業部獨立處理和項目相關的事務的，因此其組織架構往往比較分散，區域公司對于職能型工作的力度不夠。其次，項目型企業中最寶貴的知識都存在于項目的流轉過程中，這些知識往往是企業的核心競爭力所在，如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度復用，就能加快項目進展的速度，提高項目的質量。第三，項目型企業中的員工已經意識到知識的重要性，卻苦于沒有時間和專門的人員去整理，導致大量有價值的知識被淹沒在浩如煙海的資料中。

量體：架構設計的挑戰

根據項目型企業的特點，我們可以看出要在企業內部推動知識管理，其首要目標是能夠服務于項目，讓知識內容在項目的運轉過程中產生出可觀的價值，才能體現出項目型企業開展知識管理的最大成效。由于項目型企業中項目管理是重點，這就需要專門的適合項目型的知識管理組織架構進行支撐，并配于相應的知識管理制度加以約束，而其中組織架構是制度的基礎，它能夠保證企業知識管理的建設及持續發展，負責領導知識管理日常工作的開展。如果沒有組織架構在背后的支撐，知識管理就是水中月、鏡中花，根本無法持久地開展下去。

作為項目型企業，在其進行知識管理組織架構設計時也必須慎重對待。第一，組織架構的設置過程也是權力和利益的再分配過程，是牽一發而動全身的事，因此組織人選是由企業內部的相關員工來兼任還是重新招聘專門人才，是作為一個常設組織還是臨時性的應急性組織，這些都是需要經過反復思考才能決定的問題。

第二，知識管理的工作量不是一成不變的，它是和企業的業務量緊密掛鉤并隨時間的變化而改變的，所以設置的知識管理組織架構既要保證知識管理工作的順利開展，又要想辦法控制住員工成本，具備靈活性和有效性的雙重特征，這對企業開展知識管理是一個很棘手的難題。

第三，作為項目型企業，其組織架構的設計必須同時滿足集團總部和區域公司的雙重需要，而且由于集團內部和區域公司工作內容的差異決定了組織架構中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項目型任務為主的區域公司，組織架構中既要有熟知業務的員工，還要有項目管理及知識管理領域的專家，此外還需要配備技術人員，更重要的是要能協調總部和區域公司間的知識管理工作。這對于項目型企業的知識管理組織架構設計來說，無疑增加了復雜度，形成了更大的挑戰。

項目型企業知識管理組織的構成

知識管理組織的架構設計通常有兩種形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團總部設立負責知識管理的部門（專/兼職），統一管理全集團知識管理方面的事務。各子公司則不再設立相應的機構，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團的指示進行相關的活動。分散式是指集團內各個子公司及總部各自設立相關機構，各自推進知識管理建設，總部知識管理部門僅負責總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統、文化理念都可以不一樣。

這兩種組織架構的設計方式都有各自的優缺點，根據項目型企業的特點和需求，我們建議將這兩種方式融合在一起，形成一種新的混合式的組織形式，即在全集團范圍內設立知識管理的管理機構，該機構的成員包括了集團總部及各子公司的相關人員，共同負責知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。

其中知識管理組織是由知識管理委員會及知識管理執行部門組成，分別行使相應的職責。知識管理委員會是全公司知識管理的最高管理機構，主要負責搭建知識管理的組織架構，配備專門的知識管理機構和人員；推廣和宣傳知識管理理念；評審知識管理系統建設規劃和實施方案，討論、制定信息資源投入方案；總結當年知識管理成效及批準下一年知識管理建設計劃，并評審當年知識管理貢獻度獎金的總額預算及獎勵名額；對知識分類體系的變更、知識管理各項制度的變更意見進行評審等等。知識管理執行部門下設管理小組和技術小組，分別受各分公司和總公司技術部的雙重領導。

考慮到項目型企業的特點和組織的靈活性，建議知識管理組織為虛擬組織，而非常設機構。它的組成方式是一種橫向方式，即在全公司范圍選出相關的人員參與到這個管理組織中，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。

裁衣：項目型企業知識管理組織架構的階段設置

作為項目型企業，其不同時期知識管理的工作量是不同的，而且知識管理的重點也會發生相應變化，這都需要相應的組織架構與之相匹配。因此建立的知識管理組織也應該是動態的，其目的就是為了適應動態的知識管理工作量。也正是這個原因，知識管理組織以虛擬組織的形式存在更能滿足企業知識管理工作靈活性的要求。一般情況下，知識管理可以分為三階段：創建階段、應用階段和整理階段（如圖1所示）。

知識管理創建階段組織架構及崗位設計

在知識管理體系創建初期，項目型企業需要做大量的基礎性工作，因此需要一個健全的、強有力的組織架構來推動。圖2為項目型公司在知識管理創建階段可采用的的組織架構。總部的知識管理委員會主席組織協調知識管理執行部門和各個部門的知識管理工作，總部和區域公司都在知識主管的帶領下分設管理小組和技術小組，負責管理相關的職責及技術相關的任務。

在知識管理創建階段，由于知識管理的概念剛剛被引入公司，企業員工普遍會持一種懷疑、觀望的態度來面對知識管理這個新生事物。在這個階段企業需要以知識管理的宣傳、培訓開路，在員工對知識管理有了最初的認識后逐步將其引入日常的工作。鑒于項目型企業的特點是由分支機構完成和項目相關的工作，因此其大量的資料、文檔、表單基本都存在于各個分支機構，所以應該由分支機構擔任知識管理的主導工作，總部知識管理部門進行輔助。

作為知識管理部門主要的執行力量，分支機構的內部相關崗位由公司員工兼職擔任，對于項目型公司而言，知識主管可以考慮由總部及各分公司中既有技術背景又具備管理能力的中高層領導來擔當，知識專家由公司內部熟知知識管理領域的內部專人來擔任，管理專員與知識編輯分別由指定的項目成員和項目助理兼任，技術專員可以從信息部選人來專門落實相關的工作。這種安排的目的是讓分支機構承擔知識資料的梳理、知識地圖梳理、知識歷程圖的完善、常用管理表格的建立、產品關鍵屬性梳理、知識管理理念宣傳及日常系統維護等主要工作，總部知識管理部門配合并輔助相關工作。在這一階段，所有員工、項目經理、職能部門經理不僅要參與對公司現有知識的梳理工作，還要學習在日常工作中如何有效使用知識管理平臺，以及如何將工作中的隱性知識及時轉換成組織內部知識的方法。創建階段知識管理的工作量是非常龐雜的，沒有一定數量的專員投入大量的時間是難以完成海量資料的整理工作的。

知識管理應用階段組織架構及崗位設計

知識管理應用階段是指在知識管理體系成熟后，員工能熟練地利用知識管理平臺并能在知識管理制度的指導下正常地開展和知識管理相關活動的時期。這個階段一般處于知識管理開展后1－2年左右，此時公司的知識分類體系已經健全，歷史性的項目資料都也已經分類歸檔，知識管理工作也已經逐步納入員工正常的工作序列之中，并與項目相關的工作能有機地結合在一起。此時，公司內知識共享的氛圍也已經初步形成，個人的知識逐步變成組織的知識。

在這個階段，知識管理組織的工作重點將轉到引導上來，組織結構將逐漸收縮和集中，各分支機構的知識管理執行部門逐漸被取消，具體的知識管理執行工作從知識的采集、存儲，更新都由所有員工來擔當。總部的知識管理執行機構依然保存，這樣既能對公司知識管理的整體方向進行把握，又能對具體細節性的知識管理工作進行監督控制，使得公司內知識歷程圖更新、知識地圖更新、知識資料更新、產品關鍵屬性完善、知識管理的考核與激勵及日常系統的維護等主導工作能保質保量地完成。

知識管理整理階段組織架構及崗位設計

知識管理整理階段的工作一般在項目型公司開展知識管理相當一段時間之后，此時企業已有了較多的知識積累和沉淀。經過長時間的積累，企業已有大量數據、文檔、表單等知識以不同的方式沉淀下來。知識庫內的資料經過長時間的堆積，其實用性、時效性強的資料的比例也會下降，也不乏一些可參考性相對較弱的資料需要審核、刪選，去粗存精。

在這個階段，知識管理組織的工作重點將會轉到知識挖掘和復用推廣上。知識經過較長時間的沉淀和職累，需要企業重新組織專家力量對知識分類體系、知識歷程圖、知識地圖及大量沉淀的知識資料進行再梳理，因為分支機構知識管理執行部門會再設置知識專家小組，由知識專家組成，輔助總部的知識管理小組進行知識歷程圖、知識地圖、知識資料的梳理和產品關鍵屬性的更新。