戰略提升，練好內功是關鍵

辛　鈞

早期企業出現的IT部門僅由一兩個電腦維護員構成，工作職能也僅僅是企業內電腦的修理維護。當企業的發展受到制約之后，人們開始想到要資源整合，信息共享，要建立自己的網絡，要部署自己的應用系統，這時候IT部門就出現了。IT人員從電腦維護員轉變為網絡管理員、系統管理員。隨著不斷的發展，企業有了各種的系統信息化系統，這時就需要專門的部門來維護，IT部門就產生了。從IT部門的產生過程來看，似乎從一開始就注定了IT部門就是從事服務和支持工作的。然而，信息化發展了，企業發展了，IT部門該如何實現其自身的蛻變呢?當IT部門面臨企業高速發展的信息化需求時，如何才能爭取主動，實施自身角色的轉變，這是每個IT部門的主管必須直接面對的現實問題。

一個早在2000年就開始實施ERP系統的生產制造企業(且稱為A公司)，應該說企業老板有著超前的企業發展意識，但當時的IT部門就只有四五個員工，分別擔當電腦維修、網絡系統維護、小系統開發的工作。對于突如其來的ERP系統，IT人員確實感到很茫然，IT部門無法應對如此龐大的應用系統，于是公司從各業務部門抽調一些業務骨干，組成ERP實施小組。ERP本身就是企業資源管理系統，相關人員必須對企業的業務有了充分的把握，才能針對企業進行合理的實施。在IT部門沒有完成自身角色轉變的情況下，A公司ERP系統匆忙上馬，跛足運行，最終只能將當年投資上千萬的ER.P項目徹底放棄。

部門職能正在轉變

企業發展了，IT業也在迅速發展，雖然公司的老板、高層明白信息化的作用，但無法深入了解信息化的精髓，這時就需要IT部門通過信息化的手段來引導公司管理方式。實施ERP等信息化系統既需要企業有強有力的領導的推動，又要有IT部門強有力的支撐，才有可能實現。這時候，IT部門的職能就發生轉變了，已經從服務部門轉變成一個決策管理部門了。IT部門工作重點在于通過充分開發和有效利用企業內外的信息資源來強化企業的競爭優勢，改進高層管理的戰略決策活動，因此，經營管理與決策能力對于IT部門來說顯得更為重要。

IT部門所擔負的任務從計算機網絡建設、應用軟件開發上升到更高的戰略層面，開始具有戰略思考特征，成為企業信息化的推動部門，IT部門的職能也就發生了轉變，開始從被動轉為主動。以服務為主的IT部門，慢慢變為主動為公司各部門規劃系統資源，以信息化的手段幫助各部門發展的戰略思考部門。

上文中A公司的IT部門的職能未能及時轉變是導致ERP不成功的因素之一，IT部門對業務應用不了解，只是閉門造車，沒能進行角色轉換，造成系統無法與具體業務相銜接，ERP的核心部份都沒能實施成功。

練好內功是基礎

練好內功，是IT部門轉變職能的基礎，企業的IT部門要肩負為企業規劃信息化戰略的任務，學習能力是其重要的任務之一。在信息技術領域，知識的生命周期是短短的18個月，一切過去的知識都可能在很短的時間里失去效用。學習便是IT部門的終身任務，信息技術、管理技術、規劃和實施技術都是要加以學習的方面。信息技術和信息系統的多樣化還要求IT部門的學習不能是機械的，需要的是整合其他學科方向的知識。如果為生產企業服務便需要掌握生產管理的知識，理解企業的生產模型，把握企業采購周期、生產周期和銷售周期中的信息流關系；如果為流通企業服務，便需要理解銷售分析、物流管理的知識。IT部門主管只有帶領自己的團隊不斷加強技術鉆研和業務學習，才能適應本部門的職能發展。

IT部門面向的挑戰都不是過去的，而是面向未來。當前所未有的信息技術出現在我們面前時，我們面臨的只能是創新和超越。IT部門要參與企業發展規劃，所需要的不僅是信息技術知識，創新意識和膽略同樣重要。

A公司的ERP系統實施過程中，ERP的核心財務系統反而沒有實施，其主要原因是IT部門沒能說服財務領導認同ERP的價值，財務部門使用原有的財務系統已經成為一種習慣。財務部門的阻力并沒有被IT部門化解，反而成為一種枷鎖，使得ERP系統從此斷裂，無法提升企業的競爭力，公司的IT部門不受公司的器重，反而被邊緣化。幾年后的IT部門依然是作為一個電腦維護和系統支援的工作，只是工作中多了一個維護不完整的ERP系統。公司領導根本就沒看到IT部門的作用。

積極溝通展現作用

要讓企業高層領導知道信息化的價值，讓各職能部門配合實施信息化系統，IT人員需要具備良好的溝通能力。IT部門的溝通主要分為兩種：一種是與老板的溝通；另一種是與其他部門的溝通。

不同于生產部門的投入了就有產出，企業信息化的投入是不能從IT部門看到回報的，其回報要通過別的部門得以體現。在許多企業的領導眼中，IT部門是一個花錢的部門，它的價值不是短期能看到的，即使長期也未必能看到具體的回報。與企業領導的溝通就是要讓老板明白，信息化能讓企業產生什么效益，有多大的回報，信息化的作用有多大，是否能提升企業的競爭力。這就是考量IT部門的主管的溝通表達能力的時候，既要讓老板看到錢花到哪地方去了，還得讓老板覺得錢花的值，花得出效益。

IT部門主管必須具備良好的口頭和文字表達能力，能夠把看起來莫測高深的信息技術向高層管理決策者和基層業務人員都解釋清楚，消除企業中的“高技術恐懼癥”。比如，企業要實施ERP系統，得花上百萬乃至上千萬的資金投入。這就得讓企業老板明白，這么多資金的投入，能解決什么問題；解決了這些問題，能讓企業得到什么樣的收益；在這些收益面前，投入的資金又顯得那么微不足道。老板看到了投入回報率，也就看到IT部門的價值，IT部門的地位也就提高了，只有IT部門成為老板的左膀右臂的時候，IT部門對企業的貢獻才能真正體現出來。

IT部門與職能部門溝通時，需要讓其他職能部門明白，信息化系統能讓各部門得到什么收益。與職能部門的溝通是很艱難的，其一，必須有足夠的知識。只有對職能部門的流程和問題看得很透徹，才有可能說服對方，讓對方配合實施信息化工作。這就回到前面所說的，IT部門必須要有很強的學習能力。如果IT人員連財務的總賬、應收、應付都說不清，如何讓財務部門負責人改變原有的工作模式，來配合新的財務系統實施呢。因為財務部門要改變自己原有的系統模式，他本身也有風險。這就是考驗IT部門的溝通能力和業務熟悉能力的時候了。其二，IT部門必須突破和職能部門的利益封鎖。各部門都有自身的利益和習慣，要用信息化來整合各部門，必然觸及各部門之間的利

益。比如企業實施ERP系統，必然對原有工作方式進行改變，各部門還得抽出人員來配合實施。這就是考量IT部門的溝通能力的時候了。

經常有人說，ERP是一把手的工程，因為ERP需要極強的溝通能力，溝通的一種極至是命令，所以說老板是推動信息的最佳人選。但老板不可能很了解ERP，于是只有IT部門站出來充當這個中間角色。只有極強的推動力、專業技術和溝通力，才能促進信息化的實施。溝通協調能力是IT部門的必修課，作為企業信息流的規劃者，IT部門要善于協調企業內部各層次、各部門、各環節的關系以及企業與其協作伙伴的關系。要有良好的人際關系和廣泛的親和力，善于對話和溝通，能夠適應企業的文化和傳統，使信息技術與管理體制相得益彰。

多年后，A公司再次實施ERP系統，經過這幾年的學習和積累，公司IT部門已經對ERP系統本身有了充分的了解，對各職能部門的業務也非常熟悉，加上領導強有力的支持，與業務部門溝通也非常順暢，實施ERP系統也就得心應手了。成功實施EKP后，IT部門在A公司的地位得到了顯著的提升，IT部門由原來的幾人擴大到幾十人，領導對IT部門的依賴越來越強。在IT部門的引導下，公司又成功地實施了OA系統和PDM系統。

IT部門的價值不僅僅是配合領導來實施信息化項目，用信息化的手段來幫助老板管理公司，這才是IT部門的價值所在。IT部門應該主動提出新的思維，用科學的方法，促進企業的快速發展。許多新技術是直接對傳統操作模式的顛覆，IT部門就必須利用這些新技術，加強企業管理。比如，在一個企業營銷系統中，會議交流非常多，如果每次會議都集中召開，成本很高，于是IT部門建議老板實施視頻會議系統，建立和諧會議體系。IT主管要讓老板知道，這些措施一方面可以節約成本，減少了乘飛機、住酒店、坐出租車等費用，另一方面還可以提高生產率，人們不必為了開會，花大量的時間從一個地點趕往另一個地點。同時，還可以錄制會議過程，并且將其存檔并回放，從而根據市場及時做出決策。

從A公司的ERP系統和管理會議的例子中可以看出，IT部門的職能轉變對企業的系統化建設產生的影響是巨大的，IT部門的價值得到了實現。在實施信息化過程中，對IT部門最大的回報是得到老板的認同和各職能部門的認可，IT部門的形象也就此發生改變，IT部門不再是單純的維修、后勤保障部門了，也不只是承擔網絡系統救火隊員的職能了。IT部門的目標已經有了全新的改變，漸漸成為企業的決策支撐，成為老板的管理智囊。這時，IT部門就完成了它自身的蛻變過程，完成了IT部門的戰略層面的轉變。