淺談績效管理與經濟責任制考核的統一

鄧振偉

績效管理作為當今企業管理的基本方式和必要手段，近年來逐步為廣大管理者所關注。但讓不少企業領導者困惑的是，企業傳統的經濟責任制考核和現在流行的績效管理有哪些不同？二者如何做到有機的統一呢？

A廠成立于1983年，某大型國有企業下屬的二級單位，現有職工2000余人。該單位自成立以來，一直按月度進行經濟責任制考核，依據考核結果發放獎金。2004年，A廠領導要求人力資源部門實施績效管理。人力資源部門制定了頗為詳盡的績效管理方案，從業績指標的計劃、簽訂、評價、考核，到考核后的溝通、反饋、考核結果兌現等等都做了精心的設計。

但該方案實施的最終結果是：隨著時間的推移，績效管理逐漸脫離設計軌道，退變為原有的經濟責任制考核模式，績效管理僅僅成為發放獎金的依據和手段，原先設計的績效管理模式，與企業現今推行的“績效管理”相比，已經大相徑庭，相去甚遠。

之所以產生這樣的結果，筆者認為，主要是對于績效管理,廠各級管理者還存在認識偏差。很多人認為，績效管理的主要目的就是為分配獎金提供依據，除此而外，績效管理的其他功能都是虛無縹緲、可有可無的。正是這種認識上的誤區，將績效管理拉回了傳統經濟責任制考核的軌道。實際上，績效管理和傳統的經濟責任制考核相比，無論是工作目的、關注重點還是工作過程，都有根本的不同。

績效管理與經濟責任制考核的不同

目的不同。績效管理重管理輕控制，其管理過程是給予員工尊重、自由和參與權力。它的思想精髓是以人為本。讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯規劃。它可以解決以往管理過程中的多元目標問題，使員工與團隊、組織目標一致，確立“雙贏”理念。

經濟責任制考核是一種傳統的績效考評，其定位于利益的分配，目前經濟責任制考核在A廠是一種單純的獎金考核方案。經濟責任制考核關注結果，與績效管理相反，重控制輕管理。它的目的是對員工工作過程、工作結果進行控制和考核。

關注重點不同。績效管理關注的對象是績效，績效包括組織績效、團隊績效、員工績效三個層次。績效管理也自然有組織績效管理、團隊績效管理、員工績效管理三個層次。績效的根基在員工，績效管理的重點也在員工績效管理上。

以A廠為代表的企業經濟責任制考核則是每月度由人力資源部牽頭組織各職能管理部門對其管理權限內的內容進行考核。人力資源部匯總考核后的結果，得出全廠各單位的考核成績，并據此發放獎金。由此可見，經濟責任制的考核重點在組織或團隊。

過程不同。績效管理由績效計劃的制定、評估績效、反饋績效三個部分組成。其系統模型如下：

從績效管理的系統圖可以看出，績效管理是一個全面而完整的管理過程，它不僅追求考核結果，更主要的是為獲得企業和員工個人的持續進步。績效管理的一大特點就是關注員工個人發展，為其實現職業生涯規劃提供幫助，培訓是實現這一目的的重要途徑。

而以A廠為代表的企業經濟責任制考核模式，其主要程序即為考核，考核后就是獎金的發放。缺少業績指標制定、考核后的溝通反饋、根據考核結果進行相應的培訓等重要環節。其考核模型圖示如下：

有效績效管理體系的特征

一種持續的計劃、指導、評定和獎勵體制。績效管理體系的四大支柱是計劃、指導、評定和獎勵。四大支柱需要連續的協同工作。削弱其中任意一個環節都會破壞整個體系的統一性和完整性。所以績效管理有效特征首先在于建立一種持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。在這個完善的體系保障下，才能使績效管理有效進行。

自上而下地實施績效管理。自上而下的實施績效管理也就意味著首先要培訓企業的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣下屬的各級人員就會以他們的做法為榜樣，按照上級領導的做法建立績效標準。同時自上而下地推行績效管理，也能減少實施過程中的難度。

建立合理的評估方式。其一是績效評估的內容應該包括可量化的目標與不可量化的行為能力目標。行為能力指驅動高水平工作績效的素質，如行為、技能、態度、動機等。能力確立了行為和結果之間的因果關系。考核指標的設定應根據實際情況選擇具體的可量化指標和能力目標。其二是進行多維的績效評估。在主管領導工作任務多，幾乎沒有事件直接接觸需要他們作出評估的員工的情況下，參考多渠道的評估意見，能讓績效管理繼續有效地發揮作用。

有效溝通。通過各種方式向員工公開有關績效管理的事宜十分重要。這種溝通既可通過主管人員與員工直接交流，也可以通過信件、內部郵件、會議等各種媒體。有效的溝通可以消除績效管理中的阻力，以及由于信息傳遞過程中的種種問題所造成的誤解和抵制。通過溝通可以帶動員工充分參與到績效管理活動中來，而員工的參與才能使個人的目標和工作的目標結合，使員工的創造性和潛力得到最大發揮。員工參與是實施績效管理的基本途徑。

整合途徑

經濟責任制考核，根植于傳統企業土壤的管理模式，其多年存在必然有其現實的意義。所以對于傳統企業的人力資源專員來說，我們要做的不是徹底摧毀這一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把經濟責任制考核按照績效管理的要求，再結合企業的實際情況，不斷完善改進。對企業來說，這將是一個持續不斷的改進整合的過程。

做好對崗位的優化分析工作。不少企業的弊病之一就是因人設崗、人浮于事，隨著企業改革的進行，這種情況雖在近年已有所好轉，但仍然存在。而無法正確評價的工作和崗位是無法進行績效管理的。績效管理的實施必須要以有清晰的崗位設計為前提。

企業實施績效管理前，首先應對企業現有崗位進行優化分析，明確崗位職責、能力要求，堅決杜絕因人設崗問題。清晰明了的崗位設計便于企業總目標的逐級分解和考核關系的劃分。

建立完善的績效管理體系。豐富經濟責任制考核的內容，實現由“考核”向“管理”轉變，重視以往考核中被忽視了的目標計劃制定、目標實施與管理、考核后的溝通和反饋、績效改進等多個環節。尤其是傳統經濟責任制考核忽視的績效改進工作是提升企業組織及員工績效的重要環節，是促進員工人力資本增值的一種現代管理方式。完善的績效管理體系對績效管理工作的實施是有效的保障。

提高員工對績效管理支持度。績效管理不同于我國企業界傳統意義上的人事考核還有大多企業實行的經濟責任制考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有企業應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過宣傳提高員工認同度。

做好有關培訓工作。在績效管理的實施中，培訓工作是至關重要的。因為作為一項新興的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不為大多數管理人員所熟知，尤其是那些需要具體操作此項工作的各級主管人員。因此應具體做好績效管理的培訓工作，幫助相關人員掌握績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能、溝通的技能等。

重視反饋，提高員工績效。企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋是績效管理的重要環節之一，它所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

（作者單位 中石化股份公司齊魯分公司儲運廠人力資源部）