如何當好發現千里馬的伯樂

馬克斯·梅斯默

“千里馬常有，而伯樂不常有”，從眾多的候選人中挑出最佳人選，不是一件簡單的事，它不僅要求負責招聘的經理人克服自身的喜好和偏見，同時也要聽取多方意見，盡可能多地了解和掌握候選人的信息

作出聘用決策，最簡便的辦法就是對人選進行權衡，然后跟著感覺走。

上述做法簡單，但有風險。所謂“本能的”決策，無論它出自一個人還是一組人，總會發生偏移——這些決策通常反映出你所希望的理想狀態，而非實際情況。

成功的招聘經理人都有其相似性，他們懷揣著某種系統——一套深思熟慮的計劃，對候選人的優勢和劣勢進行評估，并將評估條件作為聘用標準。能成功作出聘用決策的人，絕不會一味跟著感覺走。他們會利用、相信自己的直覺，但并不會以此作為唯一評判標準。

客觀的判斷

在聘用流程中，你會遵循某個特定的邏輯。雖然許多過程需要猜測，但通常是有根據的猜測。對整個聘用流程的信息掌握得越充分，猜測就越接近真實情況。

通常說來，在制定決策時，你能利用的資源是非常有限的。長期以來，一個成功招聘的真理——候選人以往的工作經驗是推測他未來業績最好的指標。如果候選人在過去工作中表現很努力、主動積極、具備團隊合作精神，那么，在新的環境中也會有同樣表現。類似，如果候選人在前一個工作中表現很失敗，你就別想他會在新的工作崗位上表現得精力充沛、積極向上。

這條原則通常很可靠，需要告誡的一點是：候選人過去的工作條件，必須同他所尋找的新工作條件極其類似，否則，你將無從比較。但是，沒有兩家企業是完全相同的。你應該了解的是，候選人過去的工作環境中特定的系統或人可能是造就他成功（或失敗）的原因——而你幾乎不可能在你的企業復制這樣的誘因。

面試印象很重要。你對候選人的面試表現，在作決策時總會占相當大的分量——這點是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會對自己的親眼所見、親耳所聞要更信任。

問題是，面試其實就是印象。你是在傾聽候選人的回答，觀察候選人的表現，但是，你的先入之見和你的經驗，常常左右著你的判斷。

迄今為止，沒有人能證明候選人在面試中的非凡表現，同他將來在工作崗位上獲取的卓越貢獻有必然聯系。當然，這種觀點不是讓你忽視面試中的印象，而是應將印象融入候選人的測試結果、推薦信調查以及其他你對所收集到的候選人信息之中，幫助你形成最終的判斷。

有些人認為測試結果很可靠，測試成績好的將來一定能成功，前提條件是測試成績不摻雜人為因素。唯一的問題是，有些候選人不善于面試，他們會怯場，面試成績必然受影響。但有些候選人很精明，他們掌握了大部分測試的出題思路，并按照思路進行作答。因此，如果你打算在制定決策中，利用測試成績作為評選標準，一定要確保其有效性和合法性。

觀察候選人執行招聘崗位的某些具體工作，是檢驗他們能力的最可靠辦法。這就是為什么現今有越來越多的企業，要求候選人參與某些項目的具體工作的原因，企業以此作為聘用流程的一部分內容，根據候選人的表現，評判他們是否符合職位的需要。

作出正確決策

錯誤的招聘決策絕非偶然發生，回顧過去，你總能發現有些事本該做而沒有做。

在招聘中不能急于求成。工作壓力越大，就越有可能匆匆作出決策，急于找個新員工了事，這么做的后果，就是新招員工非該職位的最佳人選，最終你可能會解雇他，而且還要為因解聘而引起的混亂局面負責。

需謹記倉促行事帶來的隱患：這樣做會導致你過高估計那些實際能力有限的候選人。你可以換個做法，如先招個臨時工，以解燃眉之急，同時繼續物色人選。

為了避免出現遺漏，招聘應盡可能通過交叉驗證。大多數招聘專家都贊同這樣的觀點：即使你盡可能尋找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。因此，不要只依賴一種渠道的信息，無論這些信息來自面試印象、簡歷、推薦信調查、測試還是其他等。要廣撒網，并對候選人的任何與實際不符之處保持高度警惕。

但找人幫忙，要避免“人多壞事”癥。當招聘一個關鍵職位時，在你作最后決定之前需要聽取他人的意見，但不宜參考太多人的意見。如果有太多的人參與，必然會你一言我一語，最后得到的只能是折中的結果。到頭來，你得到的不是最佳人選，而是盡可能不得罪任何一方的尷尬結果。試著讓你的決策圈的人數控制在3～5人，這些人要了解招聘工作的內涵，理解企業的文化以及熟悉該職位的直屬經理的性格和工作方式。當你需要作最終決策時，這些人能夠幫助你進行最后的甄選。

有時候，招聘流程會挖掘到一個“夢寐以求”的員工——只出了一個問題：該候選人的技能和專長不符合招聘職位的聘用標準。這種情況下，最好的解決辦法就是，試著找找企業內部是否有其他更合適的機會，提供給這位候選人。千萬不要硬將“好”員工安排到“錯誤”的崗位上，那就大錯特錯了。

盡可能不要讓自己的甄選流程，被一些無關緊要的因素所攪亂。研究顯示，雇主常常會聘用一些在面試中次序靠后的候選人，并非是他們的能力更勝一籌，而是因為雇主對他們的印象更清晰。避免這種陷阱的最好辦法就是，將你的注意力只關注在聘用標準上。

多方聽取意見

推薦人和第三方的評論很有用，也是聘用流程中必不可缺的組成部分。有選擇地從候選人以前的雇主中挑選幾位進行溝通，能幫助你判斷哪些候選人的工作績效一貫良好，而哪些業績不佳。如果跳過上述步驟，將會增加你聘用決策的風險，并置企業于不利之地。而且，如果你能夠證實候選人的確具備他所聲明的資格證明，企業就很有可能會增加一名工作效率高、有價值的成員。如果是你負責同員工打交道，最好能親自進行推薦信調查或其他調查。

如今，要想從以前的雇主那里獲得候選人的信息比較困難，因為雇主知道，說多了不是，說少了也不是，弄不好有可能為自己引來法律糾紛。結果，他們更加小心謹慎，避免對過去的員工及其工作經歷作過多描述。

要想找到推薦人實在很難，為了快速完成招聘流程，人們傾向于匆匆例行推薦信調查，或繞過這一程序。如果如此重要的步驟不能正常進行，不但優秀的人選有可能流失到其它企業，不符合條件的候選人也有可能被招聘進來。因此，在最終決定招聘候選人之前，對其以往的主管進行訪問，以獲取可靠的信息就顯得非常重要。

在一開始，就清楚地告知候選人，企業將會對他們的背景進行調查。只要推薦信調查與工作有關，并且不涉及任何歧視，都是完全合法的。如果你明確地告訴候選人，這些調查將有助于確保候選人在面試中的回答都是真實可靠的，特別是在面試之初就說明，“如果我們對你感興趣，而你也對我們感興趣的話，我們將進行推薦信調查。”

如果你招聘的員工將來直接為你工作，你應該自己進行推薦信調查。招聘經理委派其他人或助手進行調查，不管他們的工作多么仔細縝密，得出的結論，始終不如招聘經理人自己得來的可靠。而且，在調查時，訪問與自己級別相同的人，不但能增進雙方的交情，也有助于對方能夠真實、詳細地提供候選人的信息。如果你實在沒有時間完成全部的工作，可以考慮將部分的工作分配給盡責的同事。

在面試過程中，詢問候選人關于前任雇主對他們的看法，可以根據候選人回答的內容，找到能同其前任雇主進行溝通的話題，以便打開話匣，使他的前任雇主能對你暢所欲言。也許你得到的是不完全坦率的回答，但總可以得到有價值的評論和一些深入的見地。

記住，不要只依賴候選人提供的推薦信，它的價值實屬有限。由于辭退員工是敏感的事，許多推薦信是在解除勞動關系時準備的，因此，盡管員工有什么不好的方面，雇主還是盡量往好的方面寫。

往候選人以前工作過的企業發函或發送電子郵件也不甚有效。即使推薦人有回應，他們絕對不可能毫無保留地寫下來；而能夠回應的企業也大多不會準時，這將極大地增加你失去一名優秀的潛在員工的機會。同推薦人溝通的最好方法是打電話，使得你能夠在對方回復某個關鍵問題時，及時提出你對其回復不解的問題，從而進一步得到確認。

進行推薦信調查的方法很多，你可以通過你的朋友圈或熟人——那些對候選人掌握第一手資料的人，從他們口中獲取信息，他們一般不會像候選人的前任雇主那樣的不情愿，反而會愿意直言相告。但是，要站在公平的角度看問題，如果你從朋友那里得到有關候選人不好的看法，要試著從其他渠道進行確認，從而確保你所得到的信息不是某個人的片面之言。